上海房管行业物业管理领军人才展示
文/茅茂春
李风：引领行业发展的先锋
虽然马年前后，申城的天气好似坐过山车般，冷暖不定。可近日天气却突然放晴，忽然间发现吐绿的嫩芽和绽放的新蕾，已然隐约嗅到跚跚来迟的春天气息。
在这份暖暖的春意中，2014年，《上海物业管理》杂志封面风格设计进行调整，对房管行业首批物业领军人才的重点宣传也开始启动。近日，本刊记者来到本市威海路755号8楼的上海东湖物业管理有限公司，专访行业领军人物、东湖物业总经理李风。
记者：李总，祝贺您被评为房管行业首批物业领军人才。对此殊荣，您有何感想？
李总：感谢市房地局、行业协会对我的信任，非常荣幸，也颇感意外。
在市行业协会的领导下，一批优秀的物业管理企业和物业管理专业人才努力拼搏，行业健康有序快速发展。这次市房管局产生首批35名领军人才，其中本市物业管理行业就有6名同志榜上有名，我感受到物业在房管行业所占份量在增长，社会影响力在提升。此次评奖结果，可以说是对物业工作的认可，是整个行业的荣誉，应该让所有物业人共享。
荣誉也是压力，如何更好地带领企业在行业发展中起到引领作用，我自感责任在肩，但义不容辞。
记者：东湖物业作为行业办公楼物业管理的领军企业，你们在培养、使用人才方面有何创新举措？又取得怎样的效果？
李总：物业行业，人才是关键。进入物业管理行业的这11年来，我深切感受到人才对于企业的重要性，尤其像东湖物业这样无房地产背景的企业而言，靠的就是人才。当然，我所讲的人才，不仅仅指几个管理人才，而是泛指所有员工。
近年来，我们结合自身实际，多管齐下，通过外引、内提、专业分类、二级培训、结成帮教对子等办法，着力加强管理人才、专业技术人才、操作技能人才三支人才队伍建设。特别是引进人才，我们更注重引进的是先进的管理理念。老话说近亲繁殖容易产生痴呆儿、他山之石可以攻玉，我们希望通过引进新鲜血液，为公司发展注入活力。在公司2012-2016发展规划中，明确打造5321人才工程（即五年时间培养或引进5名总经理助理以上后备干部；30名项目经理；200名专业技术骨干；评选1000名服务明星），为公司可持续发展奠定人力资源基础。
早在宾馆时，我就深信：先有满意的员工，才有满意的服务。近年来，我们出台了一系列配套措施，采取了多种薪资增长模式，使员工收入平均年增10%以上，技术骨干增长幅度达到15%以上，项目经理达到8%以上，员工收入和福利得到稳定保障。我们鼓励优秀员工考物业管理师，鼓励一线员工转岗学技术，岗位变化后工资也相应提高，鼓励技术工人进修提高，并为获得技术等级和技术职称的员工发放专项技术津贴；采取内、外部培训相结合，去年出资聘请专业公司为项目经理作卓越模式培训；开展校企合作，有效配置并利用学校的优质资源，为公司拓宽用人渠道，储备人才；开展年度最佳员工和季度明星员工评选，增强员工荣誉感，并将此作为激励员工成长进步的长效机制。
这些实打实的举措，为人才脱颖而出营造了宽松的环境，为建立优秀精干员工队伍奠定了稳定的基础。根据2013年度公司在管项目内部员工满意度调查显示，综合满意率为92%。近年来，公司员工流动率一直低于行业平均水平。
2013年是东湖物业成立20周年。纵观公司发展历程，正是凭借着几代东湖物业人的精耕细作和5000多名在职员工的共同努力，才铸就了今天的成就。我想对所有东湖物业人说声感谢，作为团队的一员，我感到无比自豪。
记者：东湖物业在去年全国物业管理企业综合实力200强排名中位列全国第十六位和上海第一位，您是如何看待东湖物业在全国和上海的品牌地位及核心影响力？
李总：做第一不易，保第一更难。 较2011年排名而言，我们虽然还是上海第一，但是整体排名已从全国第十位下降到第十六位。可以说，喜忧参半。物业管理发展日新月异，正所谓高处不胜寒，对于我们来说，前有劲旅后有追兵，压力和挑战很大。
上海物业管理企业有自己的特点，在全国排名也是靠前的。拿东湖物业来说，我们关注全国物业管理企业综合实力排名，但是，我们更在乎公司的发展质量，发展的后劲。这20年来，公司坚持精耕细作、做精做强的发展战略，抓创优、促质量，承接的100多个项目，近千万平方米管理面积都是市场竞争所得，成为以精品办公楼综合服务为主，兼具资产要素管理的多元化服务专家。公司先后摘得行业多个首家，如上海市著名商标、上海市质量金奖等等。2013年，东湖物业新签约9个物业项目，其中8个是办公楼项目，公司经济运行绩效继续保持健康稳定的增长态势，去年营收增幅20%以上，利润增幅55%左右；顾客满意度为91.74。
一直以来，我认为品牌企业应该对行业做出贡献。事实上，我们也是这样在做，以一种开放的态度，乐于支持和参与行业发展事业，乐于和同行分享经验、共同破解发展难题，努力发挥和扩大着我们的品牌影响力。去年，行业内几家领军企业合作成立上海物业服务企业创新服务合作体和物业企业培训联盟。承蒙同行们信任，推荐我担任合作体和联盟的首任理事长，我深感集聚各方焦点，自当努力探索，不辜负各位兄弟姐妹的期望。
说到下次排名，东湖物业能否保持上海第一，实现三连冠，因素很多。现在的评比指标，管理面积比重占30%，这和东湖物业以办公楼为主要业态和精耕细作的发展战略而言，是一个矛盾，但我们会按照公司发展规划，坚持精耕细作，勇为行业先。
记者：马年已经到来，东湖物业在推进改革、持续创新、转型升级方面有着怎样的思考？
李总：在中物协谢家瑾会长关于推动物业管理创新发展和转型升级的指示下，整个行业都在进行着有益探索。在新一年的调整转型过程中，我们考虑有以下几个方面：
管理架构微调。探索实施居住物业管理事业部方案，重点解决小区管理弱点；主攻办公楼市场的同时，适当兼顾高品质的居住物业；
经营模式调整。尝试联合、合作、改组等多种方式，推进企业规模化发展、增加项目体量，最终实现综合规模效益。加大市场开拓力度，瞄准上海自贸区、迪斯尼、后世博、大虹桥商圈、长风商圈、临港新区、龙华滨江等市场资源，不断开辟新的板块业务。
盈利模式转换：充分发挥企业联合体的作用，争取从业户个性化需求着手，深度挖掘和整合物业管理丰富的商业价值和资源，对物业平台上的商业价值和商业资源整体开发，拉长和延伸产业链，创造新的赢利模式和赢利能力，形成新的价值增长点。
管理手段创新：依托宽带技术和无线网络，加大智能管理力度，整合资源，减少成本增加收益。通过呼叫中心、系统的管理软件、移动终端、信息化平台、远程监控等手段，加大对物业服务的业务整合，达到提升智能管理服务的力度，提高经济效率和效益。
强化核心竞争力：进一步强化设施设备专业力量，构筑设备管理专业模式，打造核心竞争力引擎。试行专业首席工程师挂牌上岗制度，发挥设施设备技术管理团队的作用，提升企业设施设备管理的技术水平。
另外，我们也将在加大集中采购、集成经营、集约服务等方面，开展一系列的探索。
为确保以上战略的实施，我们把人才培养作为全局工作的重要抓手。一是设立人才储备金100万元，扶持专业人才引进，增加新鲜血液。二是设立拜师带徒储备金50万元，提高造血能力。两大基金为东湖物业的稳步发展起到保驾护航的作用。
引用马云先生的话：创业中，你若看不见，看不起，只会落得看不懂、跟不上的地步。与大多数企业一样，东湖物业在发展中面临着诸多瓶颈，正在与同行共勉中探索前行。
记者：前不久，您被推选为上海市物业管理行业协会设施设备专业委员会的主任，在推动和引领行业向专业化方向发展过程中，您有何新的打算？
李总：市物业协会设施设备专业委员会的成立，标志着市物业协会在引领行业向专业化方向发展进程中的又一个新的起点。作为专业委员会的主任，压力也是蛮大的。
物业设施设备管理是物业管理中非常重要的内容，是衡量行业管理水平和企业综合竞争力的关键要素。专业委员会的主要功能，就是协助会员单位建立良好的物业设备设施运行、维护和管理体系，指导会员单位提高设施设备管理水平，推动设施设备专业化发展，义务为会员单位设施设备管理解难答疑，为政府部门提供专业技术咨询。
在2014年，专业委员会要做四件事：举办两场专题讲座，组织一次节能减排研讨会，开展一次行业新技术交流考察活动，在《上海物业管理》杂志发表六篇专业文章。总之，为协会会员单位做好设施设备专业服务，是我们专业委员会的基本职能和主线工作。
记者：您作为上海市物业管理行业协会的副会长，对行业新一年的发展、人才高地建设有何见解和期待？
李总：新的一年，对于物业管理行业而言，依然是机遇和挑战并存的一年。随着改革的推进、城市的快速发展、自贸试验区和一些新兴商圈的兴起、物业管理法规制度的逐步完善等等利好因素，物业管理行业的社会效益、环境效益、经济效益、发展前景日益显著。同时，社会团体将承接更多的行业责任。在新形势、新任务面前，行业协会时不我待，任重道远，需要担当更多的责任，肩负更多的使命。
我个人认为，行业在转型发展、盈利模式、人才建设方面存在着巨大压力，协会在带领企业发展中需要发挥更大的作用。一是协会要积极发声，扩大上海物业协会在全国同行的影响力；二是主动向政府部门建言献策，配合催生符合新的盈利模式变化的法规出台；三是加大上海物业企业品牌培育的力度，提升整个行业的管理水准；四是要加大行业的正面宣传，引领行业可持续发展。
而在人才高地建设上，除了继续抓好物业管理师、助理物业管理师资格的培训、考试和鉴定外，应该着力在加强项目经理综合素质和提高工程技术骨干技能方面，切切实实做点工作。
我衷心地期待在市物业协会的带领下，行业能够抓住机遇、迎接挑战，实现更好更快发展，走在全国前列。东湖物业愿与同行一起努力，脚踏实地走在物业管理品牌企业的前沿，开放性地将管理心得与大家共享，共同为海派物业增辉添彩。
今天，借贵刊也给全国的物业管理从业者和支持者们，拜个晚年，祝大家马年龙马精神，马到成功！
人物档案：
李风上海东湖物业管理有限公司总经理
中共党员，上海大学管理工程专业硕士，高级经济师、高级政工师
社会职务：
中国物业管理协会常务理事
中国物业管理协会研究会研究员
上海市物业管理行业协会副会长
上海物业管理行业协会专家委员会委员
上海市财政局政府采购专家委员会采购评审专家
上海市房地局物业管理招标评审专家
上海市华夏文化经济促进会副会长
主要荣誉：
上海房管行业首批领军人才
中共中央、国务院2010年上海世博会先进个人
中国物业管理行业行业楷模
中国物业管理行业资深物业服务经理人
中国经济百名杰出人物
2007物业管理行业年度十大风云人物
上海市委办公厅记功奖励
学术奖项：
上海市标准化优秀技术成果二等奖
上海质量协会质量技术三等奖
代表论著：
《中国物业管理》杂志物业服务企业未来将靠品牌存活
《中国物业管理》杂志世博服务对物业管理行业的影响
《城市开发》杂志快速反应物业管理职业经理必备的素质
《北京房地产》杂志物业管理市场招投标风险浅析
《上海市物业服务标准与收费指南》主要编撰人之一
《办公楼物业管理服务规范》主要编撰人之一
最新成果：
上海市物业管理行业首家上海市著名商标
上海市物业管理行业首批上海市名牌
上海市物业管理行业首家上海市质量金奖。
业绩与贡献：
李风多年来潜心研究物业管理热点、难点问题，探索新措施、新方法，始终保持理念和实践走在行业前沿，为上海乃至中国物业管理行业的发展，创造和积累了许多鲜活的经验和成功的典范。
他凭借着高星级酒店管理和高档写字楼管理经验，带领东湖物业形成独具东湖特色的管理和经营模式，创造了东湖物业跃居全国物业服务综合实力第十、上海第一的佳绩，他本人连续多年被上海市物业管理行业协会评为突出贡献工作者。
李风始终站在行业发展前端，为建立和规范上海市物业管理行业服务标准，带头贡献自己的经验和智慧。他先后参与编著《上海市物业服务标准与收费指南》、《上海市公众物业服务标准》、《上海市商业物业服务标准》及《上海市物业管理行业名牌评价规范》等，尤其是2006年，他作为主起草人，主导起草了国内首部办公楼地方标准，即上海市《办公楼物业管理服务规范》，为保证和提升整个行业的物业管理服务品质，做出突出贡献。
李风致力于物业服务质量建设，为行业创造了众多的首家和独家。他高度关注物业服务品质建设，按照《卓越绩效评价准则》全面推进卓越绩效模式，创造了上海、乃至全国物业管理行业发展史上的许多个第一：2008年成为行业独家上海著名商标、行业首批上海市名牌；2009年成为行业首家上海市质量金奖企业；2010年成为行业首家苏浙皖赣沪质量工作先进单位；2011年通过质量管理体系、职业健康体系、环保体系三合一认证。这些荣誉对东湖物业自身乃至整个行业的质量建设有着积极的推进和引领作用。
他首创精耕细作、做精做强作为市场发展战略模式，树立起行业发展标杆。李风提出一系列具有前瞻性和战略性的理念并付诸实践，引领行业不断地前进和发展。早在同行纷纷急于做大的时候，他独具远见地提出精耕细作、做精做强，精就是：精干人员、精深管理、精品项目；强就是：技术力量强大、管理力度强大、综合效益强大，在精与强之中注入人文精神。在他的领导下，东湖物业由一个管理面积不足300万平方米、项目不到50个的二级资质物业服务企业，发展成为拥有管理面积近千万平方米、综合实力位居全国同行第十（上海第一）的一级资质物业服务企业，为行业树立了一个鲜明的发展标杆。
首家签约上海世博会和上海两大机场物业服务，带动行业在更高起点上发展。2008年，东湖物业首家签约上海世博会世博村物业服务，李风亲自挂帅项目总经理。他紧紧抓住世博会这一千载难逢的历史机遇，锻炼出一支具有高水准管理和服务经验的队伍，也实现了首次与展示最前沿科技的建筑、产品和技术的服务挂钩，对物业服务内涵和外延有了多方位、多层次的拓展。他主张行业进行后世博服务，对专业价值再认识，站在新起点上健康发展。2010年，东湖物业签约虹桥机场二号航站楼设备设施管理，实现了国内机场设备设施第三方管理零的突破。同年，公司签约浦东机场保税区公服中心，更加证实低端物业完全有能力有实力进军高端管理，极大地增加行业信心。
如今，身为全国物业管理综合实力十六强、上海第一的东湖物业，已成为实至名归的行业领跑者，具有很高的名牌效应与市场价值。而荣誉的背后，正是凭借李风总经理多年来一贯坚持创新发展思路、恪守企业发展重任、担当行业责任和履行社会责任的不懈付出和贡献。
李风将人才视为公司最宝贵的财富，高度重视并全面推进人才战略，建立并完善了人才培养发展计划和储备机制，凝聚和锻炼了一支成熟而富有物业管理经验的管理和技术人才队伍，现有中高级职称及技术人员500余人，拥有以总工程师为牵头人的各类工程技术专业小组，公司呈现出领导层坚实有力、管理骨干素质高、技术力量强的人力资源整体状况。
他大力实施民生工程，坚持共建共享，让发展成果惠及全体员工的和谐民生理念，实现了员工收入的双保证，提高员工幸福指数，培育了一支对东湖物业具有高度归属感和认同感的基层员工队伍，使得一线员工流动率始终保持低于行业平均水平。
