为了做好物业管理工作，行业内的人士做出了许多有益的探索，无论是全面质量管理还是ISO系列，我们花费了大量的人力、物力，也取得了相应的成绩、成果。近来，行业内对6σ的应用和理论做出了各种各样的解释，作为从事过多年质量管理的物业管理人，笔者试图从服务质量的缝隙中找到一个在物业管理中利用6σ来提高整体实力的切入点。
一、什么是6σ?
1994年美国质量管理专家朱兰(J.M.Jran)在美国质量管理年会上的告别演说中指出:20世纪以“生产力的世纪”载入史册，而21世纪将是“质量的世纪”。随着时间的流逝，朱兰的论点得到了实践的验证。而随着质量观念的深入，6σ质量控制理念也受到越来越多的人重视。那么，究竟什么是6σ呢?
简单地说，σ是一种过程测量方法，用于确定一个质量过程中的不合格率，换句话说就是确定在一个服务过程中究竟出了多少差错，无论这个过程隶属于哪个行业。6指的是我们在服务过程中努力达到的完美程度。
事实上，我们每天都对不同的服务进行着评估，你会根据以往建立起来的衡量标准来评估你所选择的公司、服务。比如，你将要在一个小区置业，但是连续几天的观察是这样的:地面上杂乱无章、员工态度粗鲁、明显把每一个人当作贼来看待……那么，这家公司给你的印象就是服务与你的要求差得太远——然后你就会毫不犹豫地选择另外一家公司管理的，也许硬件设施不是太好的小区。这种评估的系统化形成方法论就是σ即不合格率。
σ前面的数字代表的是到底有多少的不合格。按照美国福特等公司在实际过程中的量化结果，如果用1σ的标准来服务，意味着提供服务满意率为80%，换句话说就是不满意率为20%;而如果在服务过程中使用4σ标准，那么满意率可以提高到99%。
99%是一个非常可观的数字，但是它仍然意味着在服务过程中存在1%的失误率，假如我们管理一个5000户的小区，那么就意味着有50户的业主对服务不满意或者说认为受到了不公正的待遇。服务业的统计结果表明，一个人受到满意的服务，会告诉3个人;但是如果感到受到了不公正的待遇，那么他会告诉20人。这样，如果我们的服务质量保持在99%的程度上，就意味着有20%的业主可能对我们的服务不满，5000户的小区就意味着有1000户业主可能对我们的服务不满，这是一个多么可怕的数字!这也是服务业精益求精的真正原因。
6σ致力于减少服务过程中的失误，从而减少开支。对于一个公司来说，我们可以通过许多精彩的策划，创造卖点来吸引业主。但是在吸引到业主之后就需要在服务过程中通过减少失误来保护公司和业主的利益。后面的工作也许不能创造出什么轰动性的效果或者壮举，但是对于公司同样重要。
二、怎么实行6σ?
那么，在物业管理中怎样实行6σ呢?
在日常工作中，我们常常遇到这样的情况，领导总是指责下属:你为什么不能提高服务意识?为什么不提高服务质量?为什么不……?如果你是领导，当你遇到下属的工作总是不能令人满意的时候，你会怎么办?也许你会说:很简单，炒掉他们，去掉这些枯枝烂叶，引进新鲜的血液……但是，你没有想到的是，有一天，你也会变成那枯枝烂叶中的一员。
为什么不能换一种方式呢?为什么不能因材施教，让员工认识到不足，让员工在日常中改进，并享受到与公司一起成长的快乐呢?要知道，按照心理学家马斯洛(A.B.Maslow)的需要层次论，人的需要可以分为:生理需要——安全需要——社会需要——尊重需要——自我实现的需要。如果作为一个领导不能满足那些比较高级的需要，那么员工的积极性就会受到压抑。这就要接触到实行6σ的第一个阶段:定义(define)问题。还回到刚才的问题，你觉得下属的工作令你非常不满意，但是你对他目前的状态并不清楚，当你只用模糊而又主观的判断作为你行事的原则时，你就无法确定你的下一个决定，因为一切都是主观的。比如下属究竟工作怎么样?你仅仅从主观来判断而不是量化的结果，你就会因为他曾经无意中冒犯了你而影响你的判断。6σ要求我们对于每一个目标都要有明确的量化，说下属不行，就要说出他到底怎么不行，不行的程度如何?有时候，也许我们主观认为不行的下属，经过量化的过程，反而成绩是最好的!
实行6σ的第一个阶段:定义(define)问题。定义问题的过程就是为了达到我们提高服务质量的目标，向业主询问我们需要解决的问题，因为主观的判断远不能代表业主的意见。比如:广州的一个著名楼盘开盘之后一直卖得不好。于是一个策划大师根据最新的理念提出建议说“豪华装修”。于是开发商花了巨额的资金进行了装修，但是结果增加了售价、更是无人问津了。于是我们就抱怨:这些业主真是不识抬举，这么好的房子为什么不买呢?然后我们就会在抱怨中失去买主而眼睁睁地看着买家都到旁边的一个也许楼房素质并不比我们好的小区，原因仅仅是在那个小区里开盘的时候就有一个比较完善的会所设施，而这些设施正是现代都市生活所必需的。所以，6σ的第一个阶段就是挑出那些给我们带来最多麻烦的问题，这些问题的存在让我们的业主最恼火，公司的损失也最大，只有准确地确定了问题，才有可能解决它。
实行6σ的第二个阶段:测量(measure)问题。测量问题就是需要对所确定的问题进行量化的过程。比如业主对没有会所设施不满意，那么不满意到了什么样的程度?是90%还是10%?显然前者的程度会让我们知道这个问题的紧迫程度。简单地说，6σ的第二个阶段就是找出那些在目前对服务质量影响最大的问题。以便确定问题的解决次序。
实行6σ的第三个阶段:分析(analyze)问题。我们确定了问题，紧接着就要发现服务过程的好坏，与可能出现的后果以及竞争对手的服务比较。经过这些分析，我们可以发现我们的公司还存在有这样严重的问题，而我们的对手做得比我们好得多!那么，我们需要做的就是分析为什么会出现这样的差错及如何弥补。6σ的第三个阶段就是回答出现问题的原因及如何解决它。
实行6σ的第四个阶段:改进(improve)状况。其实经过前三个过程，我们已经发现了对服务质量影响最大的那些问题，我们要做的就是在工作中改进它。我们再不用笼统地对员工说:你怎么就不可以提高一下服务质量呢?我们会告诉我们的员工:提供贴心服务的含义就是接到投诉后应该在10分钟内赶到事故地点，因为经过上面三个阶段的过程我们知道10分钟是业主能等待的最长而不易发怒的时间。这样，当我们用量化而不是笼统的概念来改进员工的行动时，我们就可以达到最好的服务效果。6σ的第四个阶段就是改进我们的服务方式，来获得最好的服务效果。
实行6σ的第五个阶段:控制(control)过程。改进一次的服务是容易的，但是我们有太多这样的经验:那就是一阵风式的改进过程。如果这样，所有的努力和成绩都是过眼烟云，没有实际意义。我们要做的是把这种改进形成制度坚持下去，并控制以后所有相关的服务过程。6σ的第五个阶段就是在前面的成果前提下控制所有相关的服务过程。
总结一下，6σ可以简单地解释为定义、测量、分析、改进、控制，也就是DMAIC。DMAIC还可以解释为“愚蠢的经理总是忽视顾客”(Dumb Managers Always Ignore Customers)。
三、6σ改进是否会增加开支?
6σ的最终目标是改善服务质量，而改善服务质量的目标是使业主满意并最终增加利润。如果改善服务质量的结果是使业主烦恼，那么这个改善的过程就是一个失误。比如:在广州一个小区就发生过一次物业公司炒掉管理处经理而业主集体抗议的事件，管理公司以提高素质为名炒掉学历不够的管理处经理，而这个经理把整个小区管理得非常和谐，业主当然不满意这样的结果。按照6σ的理论，这样的改善是没有实际意义的，无论出发点有多么的冠冕堂皇。
在物业管理的过程中，越来越多的人认识到，服务质量的提升可以增加利润，减少浪费，因为6σ意味着找到影响服务质量的最大的问题并解决它，解决这样的问题就意味着减少服务过程中的浪费。比如:我们管理的小区中央空调供冷不足，检查的结果认为问题出在风机上，也许有的人会说:加一些润滑油吧。但是，6σ要求我们把风机解体来找到真正的原因。最后原因找出来了，是轴承故障，换掉它就可以解决问题并且赢得业主的信任，业主信任的直接后果就是收费率的提高。
在实际工作中，为了吸引业主，我们花了很多钱，但是得到业主之后，真正为留住潜在的业主我们做得很少。因为大多数人会认为，反正他们已经在这里住了，他们已经“上钩”了。其实6σ要求我们应该像在广告中宣传的那样，在惊喜的价格上提供一种美妙绝伦的服务，留住这个业主——不仅仅是他的人，更重要的是他的心——然后赢得他的朋友。
所有这些的直接结果就是——业主满意，利润增加。
四、结束语
在物业管理行业里，我们正在尝试各种各样的工作方式，新的理念如雨后春笋般呈现在我们面前，以至于让我们有点应接不暇。其实，对于这些新的理念我们完全没有必要欣喜若狂、激动万分。无论是在事实上强调忠实记录并证明我们工作过程的ISO国际认证系列，还是强调全员参与的全面质量管理，我们太多地把这些新的服务理念落实在了程序和成堆的文件上，而对服务的真正目标逐步淡忘并最终丧失。我们需要的是在每一次创新之后能真正把成果贯彻下去，并实现目标。要知道，我们的目标永远是——业主满意，利润增加。
套用一个朋友的话就是:重要的不是我们有多么丰富的方法，而是利用其中我们最拿手的方法来实现我们的目标。
参考书目/资料来源:
[1]《朱兰质量手册》 朱兰(J.M.juran) 1998年 第五版
[2]《质量管理理论》 2002年第一版 中国人事出版社
[3]中国物业管理信息网(WWW.PMABC.COM) 师向前等
感谢我的朋友和老师邓丽珍女士，如果没有她的教诲和指导，我无法完成该文的写作。
(原载于《现代物业·新业主》2003年第12期)
