再有不到两个月，项目部与A保安公司的委托合同就要到期了，按照《保安服务合同》的相关约定及公司以往惯例，Bruce作为项目负责人需要根据保安服务公司在当年的表现进行评估，得出结论上报总部建议执行，但是否续约最终要根据公司对供应商的评价结果决定。本该是例行的简单业务，却没想到项目部与公司总部的意见产生了分歧。
『分歧』：矛盾事出有因——规定流程与现实操作存在差异
Bruce认为保安应属于物业服务对客一线服务范畴对项目部的影响较大，因此在进行年度服务评估时要求参评人员给予充分重视，认真落实;而且项目部对于保安公司服务情况评价并不是按照公司以往的规定，进行十一个月的简单月度评估后取算术平均数，而是本着客观公正的态度，由接触保安服务的各部门进行全面量化评价后加权平均综合评估，并同时附上保安公司的自评及年度工作总结。项目部得出的基本结论是，保安公司能够按照合同规定履约，驻场人员数量符合要求，并且在紧急事件处理及配合改进方面表现突出。至于这一年中发现的问题，主要集中在人员流动率较高、部分派驻人员专业素质有待提高等方面。最终项目部给予保安公司的年度评价结果为92分，符合续约条件。项目部在参考评价结果、业绩表现以及考虑服务供应商稳定性等因素的基础上，作出“拟续约”的评估结论。然而，公司总部对此却给出了不同的意见——拒绝签订续约合同，更让人费解的是拒签并没有具体的理由，总部建议应当在新修订的公司《合格供方名册》中重新选定服务供应商。
此结论的确出乎Bruce的预料，不仅是因为项目部对保安服务供应商的综合评价方式没有得到总部应有的重视;更让Bruce难以理解的是项目部按照公司的相关规定流程进行了评估，结论为供方业绩符合续约条件，为什么还要耗费人力物力重新选定供应商。总部给出的理由也仅仅是现有的供应商已经不属于公司次年合格供方，因此不能再行续约。总部不能自说自话，难道公司每年对于各项专项外委供应商的选择不是为了项目部更好的开展物业服务?难道公司现行的评估体系就一定比项目部综合评价来得客观、准确?带着这些疑惑，Bruce与总部物业Z总监进行了联络。
『疑问』：建议指导还是命令要求——采购程序三大“弊病”
Bruce向Z总监说明了项目部坚持续约的诸多理由，同时强调频繁更换服务供方对项目来说并不是一件好事，特别是涉及到安全的保安服务。况且，甲方对于项目的安全管理十分重视，在与公司签订的大委托合同中就规定《保安服务合同》的甲方为开发商，主要负责监督结款;乙方为保安公司主要是提供服务;而物业公司作为丙方出现在合同中，主要实施对乙方的日常管理和评价改进。合同条款虽然这样规定，但在实际操作中此合同的执行还是以物业公司项目部为主。因此，如果这次供应商要进行更换，必然也要听取开发商的意见，重新选定供应商的程序要比合同续约来得复杂，以《合格供方名册》作为供方调整的理由，Bruce也不敢保证开发商对此一定会给予支持。
弊病一：采购的选择与评定“两套标准”，项目部监管遭遇尴尬。
对于以上项目部提出的疑问，Z总监非常理解，同时也对Bruce说明了总部作出这个决定的理由。最近公司为了规避经营风险，对采购程序尤其是对服务的采购程序进行了调整，除了保持向项目部推荐合格服务供方外，由总部财务牵头向确定的合格供方收取一定比例的服务质量风险押金。A保安公司由于不同意向物业公司给付风险押金，因此只能从《合格供方名册》中予以删除，而按照公司相关规定，原则上不允许项目部与不在名册上的供应商签订任何形式的合同。这样一来，公司总部和项目部对于服务供应商的选择与评定标准就出现了差异，因此得出的结论也不会不完全一致，这并不能简单地解释为“谁对”或者“谁错”，只有用哪种结论更符合公司利益角度来判定。然而，明明最终要由项目部来承担对供应商的监管责任，但是总部对供方的选择标准又不倾向于项目，项目部在其中的处境就显得十分被动和尴尬。
弊病二：供应商出现两级分化，低价位项目部恐成“垃圾场”。
对于总部调整采购程序的出发点Bruce表示认同，但真要不分情况“一刀切”，还是显得有些欠稳妥。公司总部选定合格供方的根本目的，应该是为了保证采购服务的质量，方便项目部从中进行选择，但由于项目部的物业特性和自身情况各有不同，总部在与合格供方签署战略性合作协议时，也只能列明一些原则性的条款，对于服务的费用标准等细节项目无法统一;再加上合格供方通常也都不止承接物业公司内一个项目的服务。对于那些有实力的物业项目，因为预算费用比较高，可以选择服务好、有实力的供应商，供方优良的人力及设备资源必定向其倾斜，并逐步进入一种服务的良性循环状态。而对于一些费用预算较为紧张的项目，不仅在供应商可选择范围方面会受到限制，在派驻的管理团队和服务人员素质上也会大打折扣，在实际运作中稍不注意就会落入“双败”怪圈。这无疑就会形成“二八分化”的现象，造成所谓“贫者愈贫富者愈富”的不公平局面。Bruce所服务的项目部显然不属于第一种“优质”物业，而且在第一年是和开发商一起选定保安服务供应商的，当时在合同洽商中保安服务费用压得也比较低，这就给下一年服务费用的调整造成了一定的局限，恐怕很难从公司提供的分供方名册中找到合适的供应商。同时，这笔钱最终要开发商向保安公司支付，在这种状况下又如何让开发商为了保证物业公司的经营稳定而多付费“埋单”呢!
弊病三：合格供应商“不作为”，导致项目利益受损。
在外委服务管控过程中，最让Bruce担心也是项目部最为头疼的就是合格供应商“不作为”。Bruce曾经和这样的供应商打过交道，由于合格供方是由公司总部单独选定，他们自视和总部关系较好，不敢说总部主控部门和供应商之间一定有些什么鲜为人知的关系，但是至少也保持着一种平衡与默契。这些供应商签订合作协议承接了不止一个项目部的业务，难免会出现顾此失彼的现象，甚至会由此给项目部造成不良影响;在追究责任时，为了平衡利益，一线项目部的处理意见也往往得不到总部的支持。如果要想对这种短时游离于服务管控之外的情况加以限制，那就必然要打破现有服务采购格局，从合格供方的确定入手。
『解决』：合同是否续签——遵循维护公司利益是原则
经过Bruce和Z总监对项目具体情况的梳理，基本达成了一致意见;一方面由Bruce向开发商吹风，探听一下他们对是否更换供应商的意见;另一方面，Z总监负责把项目的特殊情况在总部例会上提交讨论研究应对措施。经了解，开发商的意见也是以续签为主。据此Bruce和Z总监又进行了协商，总部原则同意项目部提出的方案，但是在续签合同时需要考虑规避经营风险的问题，要着重项目部日常监管条款的完善。总部有了明确的意见，下一步Bruce就该着手进行洽商谈判了。由于之前供应商不同意缴纳质保金，在公司的业务已经受到了影响，为了不丢掉这个项目，保安公司对Bruce提出增加约束条款的意见也表示同意。
保安服务合同按期续签，眼前的问题算是解决了，但Bruce知道这只不过才是开始。项目部陆续还有十几个外委合同等待续签，如果在签订程序上存在太大的分歧，接下来的三个月项目部就只有忙着招标了。与其带着问题工作倒还不如把工作中的问题彻底解决。为此Bruce将自己关于公司服务采购控制与监管的建议，发文正式汇报给了Z总监：
第一，采购控制范围及服务标准的合理界定。没有规矩不成方圆，公司既然制订了相关规章制度，全体人员就应该无条件地严格执行，但这要建立在制度是正确合理的前提之下。物业服务采购范围复杂而宽泛，公司规定的采购程序不可能面面俱到，对于专业性较强且需要投入较大资产的项目，如电梯保养、保安、保洁、石材结晶等业务，总部应严格控制;而其他一些小项则可以灵活处理，以达到降低经营成本、提高工作效率的目的，同时，相关选择与评定的标准制订也要为特殊情况留有变通的余地。
第二，外委服务监管责任的区分要细化。应强调项目部在外委服务控制中的主导地位，对于项目部反应的问题总部应给与充分重视，并利用总部的协调优势避免其他项目出现同样的问题。同时，为了防止出现“失控”现象，总部也应该适当到项目部对外委服务进行抽查，为改进工作提出建议。
第三，合格供方的确定更应强调使用部门的意见。以往在选择合格供方时，公司往往更加看重供应商规模实力、信誉业绩等，而容易忽略供应商本身的业务水平，这主要是由于总部和项目部关注焦点不同造成的。对此，在确定合格供方时还应该强调使用部门的意见，在进行供方招标时应邀请项目部相关人员一同参加市调考察等活动，并采用加权平均的方法把意见在招标评审中予以确定。总之，为了工作的最终效果，为了维护公司的根本利益实现外委服务“双赢”，物业服务企业必须在坚持与妥协中做出正确的选择。
(原载于《现代物业·新业主》2010年01期)
