不管是物业管理行业,还是其他行业,除一些特殊领域之外,民营经济占据主流发展渠道在理论上已是尘埃落定的事实。十六大报告给民营经济的发展打了一针强心剂;今年的“两会”将保护私产以修正案的形式写入了宪法,各界都预计中国的民营经济将迎来新的发展高潮。而在事实上,民营企业也已经成为中国经济舞台一支强大的力量,不仅因为其数量上占据了绝对优势,而且在浙江、广州等地的民营经济已撑起当地经济的"半壁河山"。可以说,在相当多的行业,民营经济已经担当起了发展的历史重任。
但在物业管理行业,民营企业的乐观局面还没有出现,不仅数量上不占据优势,在地位上贡献上社会影响力市场竞争力等诸多方面都还没有太多的发言权。也正因为如此,本文才能够谈一谈民营物管企业在一段时间内的任重道远的历史责任。
重任,历史的选择
虽然目前无论是在物业管理行业界内部,还是社会大众对物业管理的外部认识,民营物业管理企业都不占有优势;但这只是历史的阶段性现象。最终引领这个行业的发展并汇成滚滚洪流的将是民营物管企业,这是我国经济发展的必然趋势和不可逆转的历史规律。
一、民营物业管理企业的现状判断
在现今存在的民营物业管理企业的各种形态中,有国企改制的,有房地产公司投资的,有民营资本全新组建的,还有其他的。上述民企中虽然从资本的角度来看都是民营,但其中部分国企改制的企业还带有强烈的国企色彩,只是挂了个民营的牌子内装的汤药一点都没有变化,因此本文在目前阶段仍将其视为国企。还有民营房地产公司投资组建的物业公司虽然也是民营物企,但它有自己的上级公司,尚不能独立自主地完成对物业管理的理解、认识以至实践;这样的民营物管企业没有真正民营企业应有的特征和活力,它必须服从于上级地产公司的主旨,当它作为资本民营企业要在市场上有所表现而又与上级公司发生冲突时,它只能丧失自己而服从于上级公司,因此,它们仍然是地产行业的附属而不是纯粹的民营物企;它的真正角色有待于国家倡导的分业经营完全实施。
那么,纯粹的民企物管是什么样子的呢?它不仅资本上是民营,而且除了法律和市场以外没有来自任何方面的束缚,一切唯市场及市场主体的业主为最终评判标准。
如果以这样的标准来看待,在中国的物业管理企业大军中,国有企业或国有控股企业现在仍占据主体地位,甚至绝对地位;而有地产公司作为上级公司的民营物企则在市场上十分抢眼风光无限。真正意义上也就是社会流行的对民营企业理解的纯粹物管民企还是一支力量极其弱小的团队,在当前整个物业管理行业中离主角的中心地位还相距甚远。
二、民营物管企业承担历史重任的必然因素
民营物业管理企业现在没有能够和它应当承担的历史角色一致,有着各种各样的原因,其中最根本的因素应算是有中国特色的经济发展道路。在这条道路上,物业管理的真正起步很晚,加之它在起步之初是作为地产开发链条中的一个环节,而且利润微薄甚至亏损,这些都限制了民营资本的介入,从而推迟了民营物业管理企业独领风骚的时间表。但各种因素都属外因,都改变不了一个基本规律事实,那就是民营物企是将来中国物业管理的主力军。
一是物业管理与中国经济发展在时间上基本一致。只是步调略显缓慢,这是一个新生事物必不可免的。但从总体上来看,微观的物业管理仍和宏观的经济发展保持着一致,这也是事物的发展规律之一。在整个的经济建设中,民营经济已成为主体,物业管理也必然要靠拢主渠道唱响主旋律,只不过是时间早晚的问题。
二是国退民进也是经济发展规律的趋势之一。这在政府的施政纲领和各种政策文件中都有据可查,本文不再赘述。此外,物业管理作为第三行业的服务业,也完全没有必要“浪费”国有资本,综观现在服务行业领域,还有多少国资在里面。而如果占据现在物管主流的国企退出后,取而代之的也只能是民营企业,那也是水到渠成的事情。
三是有地产公司背景的民营物管企业也终将摆脱地产附庸的阴影。这是分业经营的另一种表述。物业管理是一个独立的行业,这是对地产背景的民营物企的根本性要求,如果它们承接上级地产公司的项目时,能够完全代表业主按照法律规定和部颁标准对物业共用部位共用设施设备进行严格查验,而且决不承担建设单位应有的责任,如果到了那一天,这将是民营物管企业中最有希望的精英团队。
四是民营企业天生适应市场的本质决定着物业管理最终将会完全民营化。
五是物业管理的发展阶段规律显示民营企业必将成为行业历史舞台的主角。从1981年物业管理诞生之日起的第一个十年可以作为物业管理的萌芽发展期,在此时期内物业管理的基本模式成型。1991-2001年的第二个十年可以粗略地归结为物业管理公司时代,从公开招投标选聘物管公司,到出台第一部物业管理法规,再到企业纷纷通过各种认证,并专业化发展,市场竞争加剧,无不凸显出物业管理公司的浓重戏份。
上面二个时代都是国有物管企业大展身手的黄金时期。但进入新世纪也即物业管理发展的第三个十年时,已经进入了业主时代,彰显业主权益是其突出的特征,而时代的发展也
在突出维护着公民的个人权利,私有财产及其附带的各种权益神圣不可侵犯。这样的时代,以我观察到的事实来看,国营企业是适应不了的,它们就象是堂·吉诃德,只会拿着长矛和风车作战,置现实生活中的一切于不顾,只按想象的骑士法则去行动和观察评价世界。那么,能够不辜负这个时代的就是民营企业了。关于物业管理的阶段发展,有兴趣的朋友可以参考《开元国际》杂志总第八期上的《物业管理断代研究纲要》一文,也可登陆开元国际网上的电子期刊查阅。
三、民营物管企业的历史重任所包含的内容
在民营物管企业将来所应承担的历史责任中,当然是包罗了物业管理的万象,或者更耸人听闻的说法是,未来中国物业管理的兴衰荣辱系于民营物管企业于一身。但事有巨细之分,物有主次先后,民营物企的责任中也有最关键的焦点,现罗列如下供方家指正。
一是回归物业管理的本质。剔除一切原非所有而是因各种利益驱动而附加在它身上的元素,探索出符合中国各阶段发展实际的物业管理模式。在先前的历史中,已经创造了各种物业管理的模式,但这些模式只是时间的产物,并带有明显的有局限性的时代特征,并非放之几十年而皆准。这也是时间留给民营物企的广阔空间。此外,受各种因素影响,物业管理发展至今也走了一些误区,例如无原则无限制地满足业主并视之为上帝,致使给自己培养出了一个无理智的业主消费群体;再如地产公司的补贴式物业管理既扰乱了正常的物业管理市场,也在纵容业主超值消费心理的无止境膨胀。类似的浮华都有待于民营企业反璞归真。
二是为中国的经济发展做出尽量大的贡献。从现阶段来看,物业管理对社会贡献的外在表现最多的是社会因素,其次才是经济因素。物业管理大大增加了就业机会创造了稳定的有利于发展的社会环境;目前政府公布的数据是全国从事物业管理的人员为230万人,但本人保守估计应在250万-300万人之间,因为有许多国企后勤改制及小型地产公司所成立的物管企业因属半地下活动性质而没有列入政府的统计范围。300万是一个什么概念呢?通过下面几个数字对比一下就会说明问题:2000年全国下岗职工再就业的总数量为360万;从1992-2001的十年间,非公有制企业新增就业岗位4774万,而物业管理提供了其中十六分之一;今年以来,国有和集体下岗职工约600万。当然,物业管理从业人员也并不都是下岗再就业人员,那是另一个话题。
在对社会贡献就业岗位的同时,物业管理也为经济建设做出了突出的成就。深圳物业管理2003年产值达60多亿元;2002年为50多个亿,占全市GDP的2.23%,占全市房地产增加值的30%以上。由此看来,物业管理的经济因素同样不能忽视。
上面的社会和经济因素只是过去和现阶段的物业管理的部分作用,今后的发展将更多地集中在经济方面。从中阶段来看,物业管理就要努力开拓外延和内涵,使之由一个行业变成一个产业,并以此增加社会的消费渠道从而贡献于GDP。从长远来看,将我国的物业管理发展为一个民族产业,在经济建设中占据一席之地。这些都是民营企业不可推卸的光荣使命。
三是提高中华民族的居住文明,并通过这些文明的渲染和感化进一步提高整个民族的素质。这里面有二层含义,第一层含义是物业管理作为居住文明的一个重要体现,目前还仅局限于一些发达城市,在中等发达城市也只是少数人享受。这里说的物业管理绝不是挂羊头卖狗肉一类的,象我在下面案例中谈到的物业管理就是这个样子;真正的物业管理要是国家三级以上资质企业所管理的中高档小区。那么,还有广大的中国业主尚不知道物业管理是什么样子,他们享受这种居住文明的要求也是正当的,而满足他们的要求就要靠民营物企来实现——这将是一个漫长的过程。
第二层含义是物业管理营造的环境和氛围,对人的潜在影响是巨大的;而物管企业因和业主们的特殊而亲密的关系,也更易于推行一些行之有效的文明举措,进而以润物细无声的方式提升业主的素质。不可否认,目前国人的有些做法很值得商榷,从北京“李文事件”中可以引发许多思考。这个领域,民营物管企业大有作为。
四是全力维护业主权益。业主时代的到来和整个社会的进展,都日益关注个人的权利,私产入宪即为明证,物业管理自不能脱离时代的大潮。在业主权益方面,国有企业是不称职的,因为国企生来的体制就是以集体利益为最高目标而忽视个体,即便在关注个体的时候也是只看集体内的上司脸色。而有地产做背景的无论国企还是民营物管企业,首要关心的也是上级地产公司的利益,当地产利益与业主利益发生矛盾的时候只能牺牲业主的利益。因此,维护业主权益的任务只能落在纯粹民营物管企业的肩上。在这方面,物管民企要摆脱现实留下的阴影,要能直起腰杆来与开发商平等对话,能真正做业主的代言人,达到这样的目的尚需一定时日。
为将来能够尽快地进入自己的角色,民营物业管理企业现在就应该有意识地将历史宿命提前到眼前来筹划,这也就是祖先教导我们的所谓未雨绸缪。
四、一个有关国企的真实案例
为证明上述观点,在本章节的最后讲述一个关于国有物管企业的事例。
中西部地区某省会城市一家有着50多年悠久历史的国家一级大型企业,职工5万多人,去年一年的产值为100多个亿。它现在也成立了一个物业管理公司,这个公司管理全企业近10万业主的已经房
改的职工家属住宅区。其中就有这个集团公司董事长总经理所住的小区,我很荣幸在到深圳之前也住在这个小区,前不久我回去住了一段日子。这个小区的管理应该是该集团公司的最高水平吧,实际情况是什么样子呢?大门口没有保安人员,负责进出人员管理的是这样几个人,他们没有制服,就光着个膀子站在门口,见我走进来,而我因有好几年没回去了他们也不认识我,其中一个人就歪斜着身子走过来一副十足的流氓相,十分痞气地问我是谁来干什么;在深圳北京上海等小区住过的人根本无法想象还有这样的门卫。随后回到家因为水管坏了去找管理处,这根本不叫管理处,而是叫工区,但门口挂的牌子却是管理处。进去以后,四五个人在光着膀子打扑克,对我的问候爱搭不理,其中一个人还好,我过去认识,就对我说你自己去买水龙头吧,至于去哪儿买那就是我自己的事了。后来我几经周折买了又过来再找他们,就给派了个师傅,这个师傅的脸从我见他的时候到修好走人时止就没有露过一丝笑容。就这样,他上个门用工具拧了几下收了我三块钱,当然没有收据,更没有业主意见征询,自然也不会有什么回访反馈之类的。这种情况我在后来与这个物业公司的上级公司一位领导吃饭时说起来,这位领导很不以为然,他没有说起出来的潜台词就是我显然有点少见多怪了。这位领导也是我的朋友,也是我过去的同事,我相信他对我绝对没有恶意。但也正因为如此,我才断言,国有物业管理企业终有一天必将死亡;死亡的时间和业主的觉悟有关联,以上面的小区为例,小区里的绝大多数住户早已对这些习以为常,他们如果听到了深圳的业主可以骂保安为保安狗——当然这是另一个极端,也是错误的,我在下面会谈到;如果他们听到业主可以象训三孙子似的训管理处主任,他们或许以为那不是中国的深圳,而是美国人才可以享受的。再补充一句,这个管理处也就是工区再为集团公司董事长总经理以及各位权势人物服务时保证笑容如花,我猜想那笑容会从接到秘书的电话时起就笑,一直笑到维修工作结束再回到工区时还继续延长笑容三天以上,因为他有幸为那么大的领导服务了——他也是知道服务的,只是他要区分一下服务对象。这么一个企业,在国内建筑施工行业也算是赫赫有名,他的物业公司为其最高统帅服务的小区也不过如此,那么,以这个典型代表去反观,则国有体制下的物管企业根本没有在这个社会生存的任何理由。
既然国有体制物管企业要死亡,替代它的必然是民营物管企业;也许还有其他体制类型的,但目前还没有出现。
道远,现实的无奈
虽然民营物管企业会笑到最后,但那最后的笑容却要在走过千山万水的迢迢长路之后才能够出现。为什么已经赋予了许多崇高使命之后还要如此呢?因为有太多的历史包袱和沉重的无奈现实,使理想的目标不能够伸手可及。
一、民营物管企业尚处在最低级的竞争生存阶段
首先这种判断也是基于上面章节中对民营物企的定义,即有上级地产公司的民营物企不算是纯粹的民营企业。其次这种判断是基于对大多数民营物企的整体状况的概括,而并不否认有个别企业已经进入了更为高级的另一个层次,亦即资本运营阶段,例如深圳的长城物业组建国内第一家物业股份公司就是开始敲响了资本运营的大门;但这种个例说明不了也代表不了整个民营物企集体的低级生存状态的事实。
民营企业的发展一般都会经历三个阶段:竞争生存阶段、资本运营阶段、永续经营阶段。经过前二个阶段后,企业一般都能发展成为具有一定抗风险能力的大型企业,到此阶段后再往前发展就比较困难。中国20来年经济发展以来,几乎少有民企超越这两个阶段而进入更高层次。而在永续经营阶段,成功的标志就是使企业形成自己独特的文化凝聚体系,并在国际上存活50年以上。上面的经验之谈是针对已经成功的其他行业的民营企业而言,他们尚且如此,物业管理的民企又会怎样呢?
综观物管民企团队,企业规模大都偏小,经济实力较弱,企业的生存成为第一重要的事情,他们以市场为中心,以开发商和小业主为研究对象,慎重地选择市场,通过竞争占有一席市场,获取利润求得生存。有些企业在这个阶段存活下来并有所发展,如深圳的开元国际物业管理有限公司,就在三年的时间里发展成为在国内16座城市管理近600万平方米物业的规模,这是一个奇迹。还有一些企业则在这个阶段就被淘汰出局;笔者曾与深圳的朋友探讨过,近二年来有不少有识之士投身物业管理期待干出一番事业来,而结局都是悲剧式的;也有一个朋友现在略有成功,可他的头发在半年之内白了无数。外表看来风光无限的物业管理其实有其十分残酷冷峻的一面,而一般人是不了解其中的辛酸的,尤其是现在站在成功门槛上的人士。
民营物企处在初级竞争生存阶段还有其他诸多特征,那就是企业管理的初级水平,市场竞争的无序原始,企业人员的素质低下,各种组织系统或缺失或低效,等等。因此,处在这个阶段的企业要想达到宏伟的目标,“道远”是不可避免的过程,就象唐僧要想取得真经必须走过万水千山。
二、民营物管企业的先天不足
民营物管企业的发展受到很多因素的制约,例如人才、管理、技术、资金等,这都是人所共知的,凡有点才能和抱负的人都不愿到民营企业来,更不愿意到物业管理行业里来;没有人才又谈何管理和技术;民营企业的市场信誉以及物业管理的微利也自然难以吸引大量资金。而在其它方面,先天不足的现象同样严重,如管理体制不
健全、管理决策不科学、产权结构不合理、人才机制不灵活、利益机制不均衡、竞争环境不宽松等,还包括以下方面:一是社会的理解偏差。尽管民营企业对中国经济的贡献越来越大,但在中国公众中的形象并不十分乐观,社会上仍然存在着一些对民营企业不利的情绪和看法,如“仇富”,如对民企“原罪”的种种议论,如对民企的不信任等。在西部某省会城市,业主对纯粹的民营物管企业普遍持不信任感,他们从心理上抵制民营企业,也抵制外地公司,他们以为,如果民营公司倒了外地公司跑了,他们的权益谁来保证?所以他们就千方百计一定要选择地产公司的物业公司,哪怕和地产公司勾结在一起赶走原来的物业公司,目的就是让地产公司对物业负责到底——这种心理和政府提倡的分业经营有些分歧,倒值得另外思考。
二是民营企业短命的怪圈。据统计,中国民营企业的平均寿命仅为2.9年,这里面的原因自然十分复杂,或者未能有效地建立现代企业制度,或者受限于企业家的素质和接班人问题,或者民营企业初创成功具有偶然性,或者是人才危机问题,或者未能从真正意义上形成自己的核心竞争力,不一而足。这是对所有行业的民营企业而言,对物管民企来说则更为艰难,即以核心竞争力为例,其他行业还可以有专利、产品、技术和思想,而物管民企有什么,这是一个开放性的服务行业,你今天所做的一切明天人家都可以做到,你总不能去法院告人家说他的保安员对业主微笑是剽窃了你的行为吧。所以,物管民企先要做到长寿,然后才能谈到实现理想的问题。
三是民企缺乏长远发展所必需的文化积淀。民营企业初创时期由于规模小、发展时间短,管理水平普遍较低,企业关键是生存,谈不上企业文化建设问题。这实际上埋下了一个很深的隐患。比方说,信用问题,这也是企业文化建设的一个方面,即使在企业小的时候也不能选择破坏信用的方式来达到短期的目的,不能用短期的获得作为破坏长期发展的借口;但有不少企业却以企业处在原始积累阶段为由不讲信用。这种现象在物业管理行业也是大量存在,例如向业主承诺的24小时安防形同虚设,酒店式服务徒有虚名等等,若有业主较真,则以各种借口予以搪塞。更有甚者,连法律法规也置于脑后,想方设法钻法律的空子。
四是严峻的外部环境。在二年前举办的中国民营物业管理企业发展研讨会上,深圳市开元国际物业管理公司总经理臧世胜先生曾在一篇文章《春天的敲门声》中描述过的困境,至今仍然如故。首先民营物企鱼龙混杂,互为消极影响,既影响了政策制订者的判断,也影响了真正民营企业的市场行为。其次民营物管企业缺乏市场支撑,70%的开发商自办物管企业自然有“米”下锅;20%的房管所改制或后勤单位改制企业可以利用改制前的物业资源;剩下的10%民营企业只有到被预先瓜分过的市场去找“米”。目前地产公司纷纷成立自己的物业公司已成为一种趋势,更进一步加剧了市场的混乱,据悉,深圳排名前十八位的地产公司都有自己的物业公司,这种现象不知政府有没有进行关注。再次民营物管企业没有享受政策优势。在其他行业或很多地区,对民营企业有着各种各样的优惠措施,而在物业管理方面,却少有优惠可以享受,不仅在各方面初创业者要和已经发展了十几年的国有物管企业一样,而且有些方面可能还要比国企的要求更严格。总之,民营物业管理企业的困惑是多方面的,涉及政治、法律、意识形态等问题。
三、现实的无奈
一是物业管理行业发展历史中一些超前或没有理性的做法给现在带来的负面影响。其最根本的表现就是影响了业主的消费心理,使之处于不正常的病态,如超值享受、对物业管理公司的地位认识等。我们大家都知道物业管理行业有二句着名的口号,一句是“业主就是上帝”,一句是“物业公司是业主的贴身管家”,还有一句不很着名但却是某着名物业公司的规章制度,叫做对业主要做到“打不还手骂不还口”。我们先不说这些口号的语法还是意义是否正确,先来分析一下物业公司的心理,一方面是上帝,一方面是管家,另一方面是打骂都要笑脸相迎,这不是自己就把自己置于一个下九流的位置了嘛。也难怪人家业主敢训你管理处主任敢骂你保安狗,骂你怎么样,我就骂你了,你还要对我笑。这都是哪家的道理嘛。
在这里,对业主畸形消费心理的批判并不妨碍鼓励民营物企积极维护业主的正当权益,这一点想必不需要另行再做详细地说明。
关于这个无奈的现实和理想的追求,在深圳正在拍摄的系列电影式情景教学片《物业管理是怎样炼成的》,其中有一集对此进行了极为精彩的演绎,相信该片出来后,从事过物业管理工作的人都能从中得到共鸣,或者还有可能愤怒地拍案而起,或者流下辛酸的眼泪。
二是对中国物业管理的客观认识。我们不能只看到上海、北京、深圳、广州等城市,如果坐在火车上从中国的南边走到北边,会发现这些城市只是中国版图中的几个点而已——这一点在中国地图上也可以得到直观认识。更多的是如昆明、西安、包括现在开会所在的哈尔滨,都是一片正在开发的热土。前面案例中曾谈到中西部某省会城市一个小区的业主,他们根本不清楚他们还可以象深圳的业主一样能享受到那样的文明居住生活方式,业主还有那样的权利;这对我是一种震撼,对长久生活在那里的人是一种悲哀。这里还把广大的农村忽略不计(曾有一篇文章叫《物业管理和农民》,刊载于《开元国际》杂志总第八期上,有兴趣者可以登陆开元国际网站查询)。
面对这样的现实,背负中国物业管理发展的历史重任的民营物管企业,至少有二个无奈,第一个无奈是中国经济的发展仍然还是缓慢,缺乏普遍的物业管理消费能力(地域性很强),即便在有能力的地域也没有
良好的消费心理环境,从而限制了业主在物业管理方面的消费,进而使民营企业在市场上的生存变得艰难,也使其想提高整个民族的生活素质的理想愿望一时难以企及。第二个无奈是因为经济发达与否所造成的经济线以及地理版图上的地理线,二条线所划分出的中国区域格局对民营物管企业的限制也使之对理想徒唤奈何;其表现或者是对最新的物管方式的接受能力和接受程度,或者是地方保护主义。三是创新的匮乏。一个成熟的企业,明显的标识之一就是不断创新,无论是新技术的应用,还是新产品的开发;无论是新市场的开拓,还是管理手段的改善,因为防范风险不等于拒绝创新,习惯不等于保险。成功的企业往往在于引导市场,而投机的企业往往迎合市场。民营企业确实缺乏一些资源,但优秀的企业是在获取资源的过程中成长,而仅仅利用现有资源的企业缺乏生机和激情。在物业管理企业中,缺少的恰恰就是创新;早几年创新还不断涌现,近几年创新则几乎没有。
物管企业的创新如此,整个物业管理行业的创新也是如此。前不久在昆明和一位业内专家谈起时,那位专家说,20多年来某物业管理发达城市基本上还是那些企业还是那些人也还是那些成就,言下之意是什么想必大家都能意会得到。20年不变,对感情来说是件好事,而对一个经济服务类的行业来说多少有些不太正常,何况这还是在物业管理的发达城市。
四是理想的缺失。现今的物业管理非常现实,而理想成为一种奢侈品,谈理想倒成为一种不合时宜。整个行业界既缺乏追求最高管理境界的冲动和动力,也没有对国家对民族的责任感,为社会做贡献的表现仅限于被迫的纳税和员工就业,而没有主动意识。
当今作为和平发展的经济社会,企业是一个民族振兴的脊梁,而企业也当以历史赋予的重任承担相应的职责。可现实中的企业,不管是尚未成为浩浩荡荡洪流的民营企业还是其他资本类型企业,据本人粗浅的见识,大多均着眼于一个企业的局部,而没有多少想到物业管理行业的问题,更奢谈行业外的问题,比如增加就业,倡导文明居住方式,体现中国改革开放的成就等。当然,这些成绩的取得也是靠这些企业,但靠的是这些企业的无意识行为,因而这个成绩也只能维持现在的水平。为什么不能自觉主动呢?国有企业可以不去奢望,而民营企业呢?也许是民营物管企业的弱小,也许是民营物管企业尚处于原始生态;这种原始生态的表现有多种,如管理方面的弱势、眼光的短浅,只关注金钱而忽略了其他。其实不是说企业关注金钱不对,如果企业不关注金钱反而是一个畸形的怪物,而是说不能只看到经济的一个侧面,经济的一个面是金钱,而另一个面是社会,还有其他的面,只有将这些面都关注到了并有机地结合了,才能得到最大的实体。
笔者也注意到有些企业的文化塑造中提到,要做中国的什么什么,雄心很大,可在接触中并不是这个样子,那只是一个口号而已。
关于现实的无奈还有许多其他的内容,如果就这么一直地说下去,未免动摇军心,也更显出物管民企的“虚弱”来,这不是作者的本意。总之,物管的现实和中国经济发展的现实都决定着民营物业管理企业离实现历史赋予的重任还有相当遥远的距离。
四、二个真实故事组合的案例
深圳某机关职员,在宦海浸淫多年,也眼见了物业管理行业的五光十色,终于在前年投身物管的实践中来。他注册的公司名字叫万X物业公司,意思是要集当时中国最有名气的二大物业管理公司之精华,并超越万科和XX。他志在高端物业,并通过各种社会关系和辛苦筹集的资金进行了艰苦的市场攻关和前期介入准备工作,但最后功亏一匮;二年后,万X公司名存实亡,而他在将多年积蓄付之东流后加盟了另一家正在起步的民营物管企业。我与他进行过交谈,深感其理想之远大,也深知其经验之丰富,但这一切最终都凝结成了一个在现实面前的无奈的叹息。
另有一位朋友,在国内物业管理理论界小有名声,曾以一本专着引起过多方关注并得到权威的肯定,并因在深圳三家一级资质物管企业的管理处及公司管理阶层工作过而具有丰富的实际操作经验。他于去年注册了一家物业管理公司进行了艰难的打拼,半年的时光,他的白发一点点地旺盛起来。在起初的时间里,他投入资金和社会关系资源可一无所获;后来他从关注高档新楼盘转到二手小区时天地才忽然开朗,原来业主是那么需求好的物业管理。现在他的公司已管理五六个小区,虽然都很小也都是旧小区,但他生存了下来,也有了把理论转化为成果的基地。这是一个有着理想情结的人,他想将自己关于物业管理的理想付诸实践,但现实暂时不答应。
出发,明媚的春天
不管任务多么重道路多么远,都要从头一步步走来,所谓千里之行始于足下。对于背负未来中国物业管理无限希望的民营物企来说,惟有寄语她尽早踏上征程,一路小心前行,早日到达胜利的彼岸。同时也希望外部环境能日益适合民营物企的成长,比如政府以各种方式和手段鼓励民营企业积极介入物业管理,提供政策上的多重优惠措施等。但起根本性作用的是内因,关键还在民营物企自己。
一、树立宏伟而远大的抱负
一是增加民族的和历史的使命感。民营物企的企业家要树立这样的志向,即将个人的和企业的生命融入到整个行业、整个民族和社会国家的命运之中,为行业为国家为民族承担起历史的重任。只有这样,才能激励着民营
物企的团队不断奋斗,并在这种奋斗中完成自己的历史宿命,最终实现个人企业的价值与民族社会价值的完美统一。二是铸造物业管理行业精神。十六大报告指出,民族精神是一个民族赖以生存和发展的精神支撑。将之泛化到一个行业,则行业精神是一个行业赖于存在和发展的支撑。那么,物业管理行业的精神是什么?在前一章节关于理想的缺失中曾有过表述,其基本事实是目前物业管理没有精神;这也正是民营物业管理企业的历史重任之一,即树立起行业的精神大旗并将之扛起来发扬光大。至于行业精神的内涵,限于作者才疏学浅,难于归纳,有望业内有识之士及在实践中多有心得的同仁共同为之填词谱曲。
三是向主流意识靠拢。民营企业面临着一场有史以来最严峻的挑战:那就是如何从边缘走向主流。所谓主流,就是敢担当、能负责;具有主流意识,就是要以对社会负责的精神经营企业、回报社会。主流要求你扮演的角色是广受尊重,拥有安全感,积极参与,全面合作。民营物企做好准备了吗?物业管理的主渠道做好接纳民营物企的准备了吗?
二、民营物企当前需要关注的几点
一是建立科学的现代企业管理体制。通过体制创新,进一步激发企业发展的活力,推进各种管理的制度化、科学化和规范化,不断提高企业的经济发展水平。体制创新带来科技创新,有利于加快物业管理与服务产品的升级换代步伐,增强市场竞争力。体制创新还吸引并凝聚人才,为企业的腾飞奠定坚实的平台。仍以开元国际物业公司为例,该公司致力于走智力密集型的“知本经济”物业管理之路。体制和运行机制的优势吸引了来自国内一流物管企业的近百名经营管理人才;人才的优势带来了产品的优势,进而得到了市场的认可。
二是牢固树立经营意识。作为民营物管企业,必须将市场作为自己的第一要务:没有市场,就没有了衣食来源;有了市场后,还要有经营意识,就是在不损害业主利益的前提下,获取最大经济效益。物管民企要有一支专业营销队伍,专事开拓市场,承揽项目;还要有一支专业产品开发队伍,以不断更新服务内容,时时领先于行业;同时要有一支物业管理资源研究和开发队伍,民营物企在不断扩大市场的基础上,不能只依靠管理费或顾问费过日子。具有长远志向的物管民企要想尽一切办法、尽一切可能,将所管理的物业项目“榨取出最大的剩余价值”,其前提当然是不损害业主的权益。开元国际成立的产品研发部即是有意识地向这方面努力。
三是注重企业的形象建设。民企最大的特点之一就是务实。这种务实往往把全部的精力放在企业的“硬”价值的创造上,常常忽视了“软”形象的建设。这是一个误区,是一种眼前利益的短视行为。一个有长远志向和远大抱负的企业不仅要有强烈的“形象意识”,更要有高超的“形象艺术”。一个企业形象的树立包括很多因素,其中两个很关键的维度就是企业的道德形象与管理形象。此外,品牌定位和品牌塑造也有很多工作要做,企业需要的是优秀的品牌规划和具有创造性的品牌推广计划。
四是牢固树立诚信观念。当前社会对民营企业本来就有一种偏见,如果自己再不自强自立,是很难承担起历史的重任的。因此,民营物企必须着力塑造良好的企业信用形象,强化诚信立企、诚信兴企观念,既重商业利益,更重商业信誉;既重眼前利益,更重长远利益。物业管理作为服务性行业,诚信更是生命之本,对发展商负责、对业主负责、对社会负责,才能对企业负责。开元国际物业公司企业文化的第一条即恪守诚信之道,恪守“言必信、行必果”的原则,对社会、对发展商、对业主的每一个许诺,都是一言九鼎,说了就办,办就办好。即使偶尔话说出口后,感觉考虑欠周,也是先兑现再修正。
五是切实维护业主的权益。目前消费者主权日渐深入人心,这也是民营物企最具有生命力最能大展身手的地方所在,不仅要高举维护业主权益的大旗,更要有切实的行动和举措以赢得业主之心。唯如此,才能在业主时代取得最终的胜利。与此同时,民营物企应积极地关注和研究二手物业市场,那是另一个广阔的天地。
六是做好人才工作。人才问题可以说一直是民营物企的“软肋”和“心痛”,这方面早有各方专家总结出各类经验,在此不多谈,企业可以根据自己的实际多方借鉴。但这真得是一个十分棘手的问题。
三、做一切有利企业的尝试
古语云:海纳百川有容乃大,只有具备了一个博大的胸怀和开放的心态,才有可能吸收一切有益的营养。民营物企因出身的纯粹而没有任何束缚,因此要充分利用这一得天独厚的优势,凡是有利于企业发展的事情均可进行尝试。尝试的方面作者斗胆罗列几点,供朋友们批评。
一是建立区域性的民营物管企业的联盟,达成资源共享信息互通互相支持互相帮助的局面。这种联盟可以是紧密型的也可以是松散型的,它主要在于提高资源的利用和工作的效率,而与垄断和不正当结盟无关。其合作内容举例如下:区域联盟内的企业共建一个服务中心受理业主的业务,统一调度就近进行资源配置。再如联盟成员共同遵守对业主服务的承诺。再如联盟共建一个服务质量质检中心。如此类推。
二是与其他行业企业合作,改变以物业管理为惟一业务的情况。举深圳开元国际为例,她于近二年分别与花样年投资公司、保利集团公司、西安物业管理专修学院等进行了各种形式的合作,取得了不错的社会和经济效益。今年再次与《住宅与房地产》杂志社合作,出资拍摄国内第一部情景式系列物业管理教学片《物业管理是这样炼成的》
。三是进行各种资源的开发。开发物业管理的各种资源有利于开辟赢利的多渠道,增强企业的获利能力。这种资源的潜力是巨大的,大致有这样几个类别,物业资源、业主需求资源和物业管理文化资源(可详见《开元国际》期刊总第2期《物业管理资源概论》一文)。这三个类别的资源,深圳开元国际公司都已经在尝试开发,其中物业管理的文化资源就有八大类近百个可即时操作的项目,有兴趣合作者可发电子邮件至Wanghe@ejarl.com,也可通过QQ沟通留言,QQ号码是282229064。除了上述资源之外,资本也是一种资源,而且是最大的资源,民营企业也应当着手研究并在适当时机尝试资本运作的可能性。
四是适时组建各种第三方组织。关于物业管理第三方组织的有关理论和观点以及操作内容,请参考《住宅与房地产》杂志2004年1月号上半月刊《组建第三方组织,解决物管诸多难题》一文,也可参阅《中国房地产报》1月15日的物业管理版上的相关文章。
四、一个成功的真实案例
这个案例就是深圳市开元国际物业管理有限公司。她作为一个纯粹民营的物管企业,是一个股权分散的现代制度完备的企业典型。她在成立之后的短短三年多时间里,就迅速打开市场,在国内16座城市承接高档物业600万平方米。她的成功是多方面的,除了规模业绩之外,在管理模式的创新、人才梯队的构成和培养、发展战略和理想追求的融合、资本的有效运作等方面,都卓有建树。有兴趣的朋友可以登陆该公司网站了解情况,输入中文网络实名“中国物业管理”或者“深圳开元国际”均可直接打开网页。
最后,借用开元国际总经理臧世胜先生的一句话来形容民营物业管理企业的前景,那就是:物业管理民营企业占据未来的舞台是历史的必然,现已隐隐听到春天的脚步就在门外,纤纤的手指已经伸出来在敲门了。
