摘要:什么是品质、怎样树立物业管理品质观念,制度化、精细化专业管理是物业管理品质保证的三方面,也是实现品质物业管理的全过程。
物业管理企业提供的产品是物业服务。而“服务”这两个字在物业管理从业人员看来,绝不仅仅是空洞的字眼,而是需要通过许多看得见、摸得着的工作来落实的;是通过对内部的人和事的管理,来达到对外部硬件管理和服务于业主的要求;而服务是要达到一定要求和标准的。品质管理就是保证物业管理企业中全员在服务全过程中的要求标准的体现。据了解,许多有眼光的物业管理企业近来都将品质管理列为其重点工作,相继成立了专门的品质管理部门,有的通过了 ISO9001 质量体系认证,有的结合自身实际制订颁布了品质管理标准,还有的成立了品质管理专业技术委员会,也就是说——努力打造品质物业——成了众多企业的追求。那么什么是品质物业呢?现试作如下阐述:
一、什么是品质——“品质就是符合要求标准”
在谈品质管理之前必须给品质下一个明确的定义——“品质就是符合要求标准”(美国着名企业家、管理学家克劳斯比philip B.Crosby)。在工业生产中,品质就是“符合要求标准”。这个标准有清楚明确的定义,绝不会被人误解。我们依据这个标准去评估表现,不符合标准就是没有品质,所以品质问题就是合不合标准的问题。例如一辆奔驰汽车符合了它的各项要求标准,就是一辆有品质的奔驰汽车,同理一辆大众汽车符合了大众厂的出厂要求标准,那也是一辆有品质的汽车。
同样在物业管理行业中,品质也是“符合要求标准”,而且这个标准也应该是有明确的定义的。根据上述观点,物业管理作为一个提供服务产品的行业,也应该建立品质的观念,即“物业品质”——就是物业服务符合要求标准。也就是说,物业管理企业的运行不是依靠经验和某个管理人员的意见,而是按照国家政策和行业规范、根据物业管理企业的管理模式和具体小区的服务需求,认真制定和严格执行具有实操性的符合业主需求的物业服务标准。
有些物业管理企业的管理层把品质定义为“好”,但除了说这话的人以外,谁也不知道到底怎样才叫“好”,那么实现物业服务品质的提高就没有具体的标准,“好”也就没有实际意义了。如果把物业管理企业比喻成一辆火车,那么物业品质——物业服务标准和工作流程——就是铁轨,铁轨辅的平整、可靠并不断维护,火车才能顺利前进,因此制定完善的物业服务标准和工作流程是建立物业品质观念的第一步。
二、物业管理品质观念——第一次就把事情做对
通常情况下,企业家和管理者都希望按照标准把事情做到最好,所以现代管理学中关于品质的观念是:“品质是在第一次就要做到或达到最好,没有缺失,且能符合需要者之需求与期望,并让他们满意”,也就是克劳斯比所说的“第一次就把事情做对(Do it Right The First Time 简称 DIRFT)”。它要求在工作中,每一个人第一次就把自己所负责的事情按照标准做正确,做出质量,而不是事后还需要自己或别人去补台。
将这个观念应用于物业服务工作中,就要求物业管理企业的每一名员工第一次就要保质保量地完成好自己的工作,行业内常用“首问负责制”来诠释这个观念。因为与工业产品有所不同的是物业管理行业依靠人来直接服务于客户,如果不能“第一次就把事情做对”,那么很多的人力、物力、财力和时间就会花在重复服务、变更人员、返工维修、投诉处理、道歉赔偿及其它与品质有关的成本上,客户的不满意也就成为必然。如果我们第一次就把事情做对,第一名员工就把服务做到位且达到标准,那些浪费在补救工作上的时间、金钱和精力就可以避免,客户的满意也就能够得以实现。
在许多物业管理企业,都有一些得到上级和客户赞赏的员工。他们的共同特点就是做事符合服务标准,而且能够一次到位,不留后遗症。因为他们在工作中,已经不知不觉地建立和运用了正确的品质观念,使物业服务工作实现目的达到业主满意并因而充满乐趣,预防了不合格产品的产生。正像“客服区域助理负责制”在物业行业的广泛推广一样,管理者希望拥有这样品质观念的员工在企业中越多越好,不会再为整天层出不穷的服务品质问题而头疼不已。
如何“第一次就把事情做对”?克劳斯比指出:“必须要知道什么是对的和如何做才能达到这个标准”。按照克劳斯比品质理论的基本原则,物业管理企业要做到三方面的工作:首先是要制定标准,根据国家、行业和本企业、本小区业主有关物业服务的要求,制定出并告诉员工物业服务工作的标准,让员工知道如何做才是对的,包括每一个物业服务工作的环节都要有明确的标准,必须按照这些标准行事才是对的;其次是要有执行标准的手段,包括为员工提供必要的工具、资金、培训、方法等,“巧妇难为无米之炊”,借助这些手段使服务标准得以实现;第三是维护标准的措施,即奖优罚劣,积极鼓励、帮助员工按照要求去做,同时及时查处未达到标准的人和事。
在物业管理的日常工作中,我们推崇的物业品质标准应该是“零缺陷”,即每一名员工的每一次服务都能够做到符合标准而没有缺陷,使客户达到满意,而不能是“还可以”、“差不多”、“马马虎虎”这些无法衡量的概念。
三、管理是品质的保证
克劳斯比提出:“品质管理系统是预防,而不是检验。所谓‘预防’,就是事先了解行事程序,而且知道怎么做才对”。他用一部汽车举例,说明了品质管理的重要性。他说,汽车的测量系统将汽车的所有数据显示在仪表盘上,它能告知你眼下发生的情况,包括车的速度、油的用量、发动机温度、已行走里程以及其它许多实际发生的情况,这就是品质控制,它非常有用;也许我们手上还有一些机器的资料,如一套包含有用户手册、维护指南和其它有益于延长汽车寿命的信息,以及汽车急救电话的号码等,所有这些材料都有利于解决汽车发生的一些问题,这就是品质保证。这在某种情况下是很有必要的,但这些并不能预防
问题的发生;品质管理则是操作的哲学。汽车开得有多好或多差,并不取决于仪表数据和用户资料,而是依赖于驾驶人员的个人观念,这就是品质管理。他驾车的方法是其所受的教育、个性和目标的综合,加上汽车提供的数据参考,他能够将汽车驾驶得非常完美。也就是说,要实现品质的关键在于管理。
好的产品来自科学、先进和严谨的品质管理体系,例如美国通用电气就制定出了闻名全球的6Sigma质量控管体系。在物业管理行业,一些知名的外资和内资企业已经积累和总结出了各自较为完善的物业品质管理方法,通过实际运用,有效地实现了服务品质,提高了客户满意率,从而在激烈的物业管理市场竞争中脱颖而出。
物业品质管理工作是实现物业服务品质的保证。要求实现品质物业,实现“符合标准”,物业管理企业就应在制定好标准后,做到严格的贯彻执行,也就是依靠品质管理来实现品质目的。为什么要进行品质管理呢?因为一个物业管理企业提供的服务产品其实都是人为的因素,每一个服务项目或每一次提供服务,都是由物业管理企业内的若干个工作组合而成的,是许许多多员工共同努力的结果。若想达到预期的结果,就必须要求每一名员工的每个细微的工作、每个环节都中规中矩、一丝不苟,把众人的工作成果汇总起来,才能保证最终的服务结果是“符合标准”的,是达到了品质的,而这个过程就需要物业品质管理。
当然,文件再多再好也不过是一张纸,只有切实按其执行,才能发挥它们作用。所以关键是要去做,按照标准规范去做,绝不允许偏离轨道,因为如果每个环节都偏离一点,做的不标准一点,最终就表现为产品不合格,无法满足客户的要求,客户不信任我们的服务,企业也就无法生存下去了。因此在物业品质管理中,培训是重要的一项基础工作。通过品质培训不断增强员工的品质意识,并使之掌握标准和运用品质管理的方法和技术;使员工牢固地树立品质第一的观念,明确提高品质对于整个企业的重要作用,认识到自己在提高品质中的责任,自觉地提高物业管理水平和技术水平以及不断地提高自身的工作标准,最终达到全员参与、实现全面品管、打造品质物业之目的。
参考文献:
1、王荷,《物业管理经营之道》,机械工业出版社
2、张东宁,《物业管理完全手册》,安徽人民出版社
3、王立久,《物业管理学》,北京大学出版社
