对于物业服务企业来说,当过程的输出不能满足过程输入的要求时,就应重新考虑重组,当企业做大的结果只是规模而非效益时,就应选择改进型或增值型的服务过程。如果着手改进物业服务过程所涉及的人、机、料、法、环等各个环节和要素,得到的将是一个功效放大的过程体系。在过程能力的策划方面,物业服务企业可尝试从以下几方面入手:
选择具有高附加值的服务过程
今年5月中物协发布了一组令人震惊的数据,自2007年起全行业进入了前所未有的困境:有半数企业面临经营性亏损,年亏损额达7亿。近1/3的企业即便赢利,平均每百元产值创利却不足6%。在服务成本涨价不可逆转,服务收费定价却一成不变的情况下,经营普宅的大多数中小企业真实面对的是一个自己较难解决的问题。
而较可行的方法是要选择具有高附加值的服务过程。例如:选择物业项目设备配套齐全、人员素质高、人文环境好、费用收缴率高、民事纠纷少、产权清晰或单一的项目作为价值载体,着眼于物业商业价值的提升,将为企业带来不菲的收益。万科物业、中海物业等品牌企业成功实施了商业资产管理的模式,为企业提供了安然度过成本难关的范例。而深圳中航物业和上海陆家嘴物业依托先进的科技手段和发达的网络通讯技术,极大地延伸和扩展了客户服务终端与社会资源的有效链接,成功实现了过程能力的再造。
选择能够施加影响的供方管理过程
现代化的“管业分离”已使一些物业服务企业受益。在企业用工成本持续上涨,输入型成本压力日益加大的时期,物业服务企业应理性选择合格供方。对影响服务质量和企业业绩的供方和承包商,制定并实施选择、评价、跟踪、验证的控制准则。并对所有采购或使用的材料、设备、所有进入工作场地的人员和活动,包括所有常规的和非常规的劳务输出,以及组织能够控制并能施加影响的环节制定必要的管控措施,以确保外包方的服务行为在组织规定的条件下运行,这将有助于企业从繁琐的基础性服务中解脱出来,走上专业管家的道路。
笔者所在公司按照质量管理体系7.4要素要求,对合格供方的资质、业绩、流程、作业标准及服务性价比进行了货比三家的跟踪评审。将保洁、绿化、秩序维护、电梯、锅炉维修、屋面防水、智能监控、宽带、垃圾清运、化粪池清掏等27项基础服务全部交由合格供方打理。通过与供方长达近10年的诚信互利合作,先后与中国华凯集团、北京茂华集团、北京利达网络科技公司、宝迪沃健身品牌、北京二十一世纪教育机构等知名企业建立了战略合作伙伴关系。在赢得良好市场信誉与社会效益、环境效益的同时,初步形成以“北京”为中心,辐射河北、山东、山西、内蒙古等区域的物业管理布局。目前公司实施物业管理和提供物业咨询服务的项目类型包括:住宅、公寓、别墅、写字楼、商业街区、医院等。实施社会化资源管理的战略做法,使企业增强了经营优质资产的能力。
选择高风险的特殊过程加以认真应对
行业高风险的不确定性,往往导致企业意外风险的不可控。采用特定的方法和手段,识别企业常见的能引发高风险的活动和场所,并加以控制,是企业规避风险的主要方法。识别可能造成人员伤害、财产损失和环境破坏的因素并判定导致事故发生的直接原因和事故类别的过程,可从以下几方面入手进行分析识别:物理性危险因素:如高空坠物、高空作业、高压瓶爆裂、管道泄漏等;化学性危险因素:如易燃易爆易中毒等危险材料的贮存和管理、危险任务的作业等;生物性危险因素:如白蚁侵害、大面积公共疫情爆发等;行为性危险因素:如违规操作、野蛮装修、突发敌意侵害等;机械性危险因素:如电梯夹人、动力设备潜在不安全因素等;能量或有害物质失控:如雷电雨雪天气、地震洪水灾害、火灾隐患、强电磁干扰辐射等。
综上所述,危险源本身是一种“根源或状态”,指可能导致伤害的主体对象或可能诱发主体对象导致伤害的状态。也可理解为可能导致人员意外伤亡、财产意外损失、工作环境意外破坏等潜在的不安全隐患。控制危险源的思路是:先消除、后降低并采取有效的防控措施。例如:改进管理过程;减少或消除危险源;实施材料或技术更新;改进操作方法;提供防护用品;根据企业责任范围和资源现状制定各种应急预案等。这些基本内容对于职业经理人并不陌生,关键要落在实处。
选择具有增值作用的标准化管理过程
拓展企业标准化功能和工作领域的有效方法是建立企业标准化管理体系。笔者所在公司的做法如下:
一是顺应行业政策法规调整的新形势,将物业管理的国标、行标、企标梳理整合为一套管理制度。力求同时满足国优、市优、ISO9001、ISO14001的管理要求,从制度设计上防止在非标准状态下运行。
二是从强化全体人员的执行方式入手,将关键岗位的行为准则和目标管理要求全面、清晰、准确地表达在各项操作程序和制度规范之中,使之成为人人都能理解和把握的目标要求和行为规范。用制度明确目标、用制度规范操作、用制度保障执行、用督导检查保障对违规行为的处置和纠正。
三是根据本企业的实用层次和范围,按照物业管理服务过程,统一协调技术要求、管理要求、环境要求和工作要求。将各职能层次的工作定位转化为25个环环相扣的工作程序和89个层层细化的作业指导书。使各层级人员都能找到自己的准确定位。
四是动态识别确定本企业相关适用的法律法规和行业要求。使本企业的各项服务行为有更加科学合理的法律判据。
五是按照删繁就简、一表多用的原则对所有质量记录进行功能性整合,形成便于实现可追溯的管理要求、能再现相关的服务管理过程、如实反映业主抱怨、可随时监视测量服务效果,并验证应急响应能力的过程记录。
经过梳理和整合,形成了多功能的标准化管理平台,从制度设计上实现了各种标准内容的取长补短,使“体系相融”、“文件相融”、“方法相融”。各项服务管理依据整套体系文件便于做到“可控”、“能控”、“在控”,促进企业管理的内质外形继续向一级企业迈进。
反映行业诉求,理顺价格机制
正确的价格信号是市场高效运行的基础。在全国物业服务企业面临半数亏损,少数赢利的情况下,积极研究和建立合理的价格与成本传导机制已迫在眉睫。
面对高涨的CPI,以公共服务为产品输出的物业管理市场应当成为政府“有形之手”去着力的地方。
尽管理顺和完善物业管理的价格市场会是一个漫长的过程,但众多的物业服务企业仍然期望改变当前政策只有方向却无力量的现状。希望价格体系调整能够体现一些基本原则:
一是能够体现公共服务产品的成本补偿原则,使物业服务企业能够通过服务成本支出得到适当合理的成本补偿。
二是能够体现公共服务产品的合理报酬原则。使物业服务企业也能让投资者和股东得到应有的合理回报。
三是能够体现社会公平负担原则。在经济发展的不同地区或物业管理市场化发展的不同阶段,成本定价取向应有所不同。既要倾向于有利于提高物业管理的社会化进程,也要倾向于不同的社会阶层,使更多的弱势群体也享有健康文明的物业服务。
四是“放开两头,管住中间”。竞争环节、高端物业市场的成本定价由市场决定;一二三级普宅物业服务收费定价标准由政府主管部门核定并监管。以解决当前本市物业服务等级规
范只有服务标准,没有服务对价的弊端和大多数物业服务企业无法与业委员会达成调价共识的问题。◇
作者系北京瑞思特物业管理有限公司副总经理
编辑:邹楠