物业服务收费的标准，大多是在上世纪九十年代末或本世纪初制定的，在当时可以说是高起点的，能在满足从业人员中等薪酬的前提下物管企业也能有一定的利润空间。但是这个标准制定出来之后，多数一直没有进行过相应的调整，即使调整幅度也较小，与粮食、石油制品、煤炭等物资价格的一涨再涨，形成了鲜明的对比。
随着近年各种物价的疯涨，加上今年四月全国各地大幅度提高了最低工资标准，各地物业管理企业都不同程度地感觉到了压力。各地的报纸、媒体不乏对物业服务费提价事件的报道：某地某小区物业服务费提价成功，提价幅度若干;某地某小区物业服务费提价胎死腹中，物业服务企业悄然撤场，小区管理无人问津……成功者事后三缄其口，失败者表情黯然;另一现象是，成功者寡而失败者众。
物业服务费提价的诸多案例
案例一：深圳A物业管理企业管理的一个住宅小区，通过招投标的方式与小区业主委员会签订服务合同，合同期三年。第一年，双方关系融洽，小区管理井井有条。第二年，这家企业明显感觉到物价提升的压力，但没有与小区业委会进行任何的沟通。第三年，员工薪资进行了调整，物业服务收费标准未进行相应调整，物业管理服务水准与之前的大相径庭，业主和企业双方逐渐产生了隔阂。在合同届满前三天，企业发函给小区业委会，要求物业管理收费标准在原有基础上提价15%，如不能满足公司将不再提供物业管理服务并在届满之日撤场。面对如不接受提价即将被弃管的窘境，业委会多次与企业进行沟通，最终达成妥协：业委会同意提价要求，将物业服务合同顺延六个月。六个月内，业委会再次组织招投标，聘任另一家物业管理企业为小区提供服务，A物管企业撤场。
案例二：广州B 物管企业有一个地理位置偏远且规模小的小区项目，小区的各类收费标准一直执行着五、六年前的标准。由于是该公司的第一个项目，人员流动不大，该项目一直略有盈余。而随着物价的上涨，该公司也提高了员工的薪酬，开始勉强运营。与此形成对比的是相邻的几个小区，物业服务费一涨再涨，终于有一天B物管企业也决定上调了。经过对业委会成员的说服工作，该小区的物业服务费终于由原先的0.40元/(月·平方米)提升到了0.50元/(月·平方米)，提价幅度为20%，每个车位的租赁费也由原先每月50元提到了150元，提价幅度为200%。即便如此，该小区仍然在保本微利的状态。由于提价幅度业主能够接受，因而整个过程十分平稳。
案例三：广东东莞G物管企业隶属于当地一家地产开发企业，只管理总公司开发的房地产项目。其中一个小区1998年起入住，共有5栋楼,约120户,平常的收费率在90%左右。2011年1月3日晚9时起,负责该小区的3名保安正式撤离, G公司放弃了管理十余年的小区。在这之前物业管理公司提出将小区管理费从80元/(户·月)提高到90元/(户·月),并且要求物业服务的管理职能与维修职能分开,结果有大约35%的业主不同意,并以拒交管理费的方式做出反应,这让服务了十几年的物业管理公司最终撤离。G公司认为,该小区本来就是一个老小区,内部硬件设施陈旧,很多都需要维修，比如公共照明设施等，但是业主既不同意增加10元/户管理费,又时常要求物业管理公司的人员帮其义务维修共用设施,这让公司忍无可忍。“不像别的小区一样有停车费、商铺管理费等收入,公司仅靠着那么点微薄的管理费也是勉强维持的，”G公司的一工作人员表示,“要不是看在管理小区多年的情分上,公司对此小区根本没什么兴趣。”业主委员会的主任也不得不承认，以后请哪家公司管理还很难说，“毕竟要找一家能低价管理小区的物业管理公司,也非常难。”
案例四：昆明C物管企业是该市早期从事物业管理的企业之一，在管的项目有该市早期的某高档写字楼大厦。自10年前该大厦投入使用至今，物业服务费一直维持在2.0元/(月·平方米)不变。10年前，大厦水的价格是1.96元/吨，而现在的价格是5.60元/吨;10年前，一名秩序维护员每月的工资在500元- 600元之间，加上各类福利，也就是800元，而现在，仅仅人工费一个单项的成本就上涨了整整一倍!该公司在对周边类似物业做详细的调查后，做出了提价40%的建议，并得到占户数90%、面积94%的业主认可，将征求意见进行了公示，并向价格主管部门进行了备案，顺利将物业服务费提升到2.80元/(月·平方米)。
案例五：济南E物管企业2002年通过招投标的方式获得了某高端商住小区的物业管理合同。其后，前期物业管理合同届满，该公司与小区业委会续约，并在此期间顺利提高了物业管理的收费标准，提价幅度为15%。续签合同2010年届满，该公司与新一届小区业委会成功续约，并再次提价15%。从当地媒体报道得知，该公司除了公布成本测算外，和业主委员会从前一年10月份开始就上调物业管理费的方案进行了多次的商讨，最后决定采用书面形式召开业主大会会议，进行意见征集，最终回收率在95%以上。经过公开唱票统计，95%以上业主愿意与物管企业继续签约，87%的业主同意了上调物业管理费的方案：商用住宅由原来的1.5元/(月·平方米)上调到1.8元/(月·平方米);普通住户由1.00元/(月·平方米)上调到1.20元/(月·平方米)。这次之所以能平稳提价，原因有两点：一是E物业管理公司为该小区服务多年，得到了业主的认可;二是在小区业主入住之后，就成立了业主大会并选举了业主委员会，在物业管理公司和业主之间架设了沟通的桥梁，业主能比较清楚地了解物业管理公司的工作情况，业主的意见也能够得到物业管理公司的及时采纳，业主对物业服务给予了有效监督。
案例六：北京F物管企业于1998年受地方政府委托，接管了一处安居小区，当时的物业服务费标准仅仅是0.33元/(月·平方米)。几年后的今天，该公司在这个项目上由原先的勉强维持到了亏损经营境地。为了解决这个问题，该公司与小区业委会代表进行了一次又一次的沟通，最终达成提价的共识：管理费由原先的0.33元/(月·平方米)提升到0.90元/(月·平方米)，提价幅度为173%。如此大幅度的提价，业内罕见。而笔者在与该公司管理层沟通中得知，该公司原先想提价到1.05元/(月·平方米)，但考虑到提价幅度过大，约为218%，恐难以达成预期目标，因而做出了部分让步。这个地区与该项目类似的物业，管理费是1元/(月·平方米)-1.10元/(月·平方米)。很明显地可以感觉到该公司的妥协和来自当地政府的压力。
是谁制造了“低价”
房地产开发项目自建自管，起点低要求低
对于大多数房地产开发企业而言，这样的做法十分普遍。大多房地产开发企业认为自建自管，是搞好售后服务和相应的物业服务的良策，这里也完全不排除“省钱办事”的考虑。由于是地产直属的物业管理公司提供物业服务，物管企业的服务收支测算几乎没有，即使有也是在物价主管部门限价之内。但是由于建筑质量存在或多或少的缺陷，导致物业管理企业整天忙于应付，忽略了物业服务的本质工作，要想提高服务标准或者提高收费率是很艰难的。比如案例三中的情况。
房地产开发企业先外委，后自建物业管理公司管理
对于有成熟思路的房地产开发企业来说，将开发后的物业委托给专业的物业管理公司无疑是明智之举——将繁琐的物业服务外包出去，房地产开发企业做专业的开发。在这种运作模式之下，房地产开发企业的开发速度迅猛，所开发的项目迅速增多。由于前期塑造品牌的需要，房地产开发企业不惜重金打造出了自己的金字招牌，与此同时也不惜力地扶持外聘的物业管理公司。但随着开发量的减少，房地产开发企业才注意到每年巨额的物业管理方面的资金投入，于是有了自己筹建物管企业的想法，一为省钱二为方便。但是由于缺乏专业的人才进行全面的谋划，在核算运作成本的时候又有意无意地忽略了地产对物管的财务补贴部分，因而在成立了自己的物业管理公司之后，收费的标准往往略低，而低收费是无法提供高素质的服务的，这就为以后的提价埋下了伏笔。
物业管理企业低价竞争的市场行为
虽说“优质优价”、“质价相符”是物业管理行业市场行为的准则，但是很多企业在“僧多粥少”的现实面前却不理会，表现在招投标方面更为突出，某些项目招投标，最后能拿到这份合同的往往是报价最低的。如案例三中业委会主任的说法。
物业管理价格政策制定缺乏依照实际情况的调整
从政府的角度来讲，提高最低工资标准和各种限价措施是影响物业管理费提价的两个主要因素。提高最低工资标准本身是为全民福祉着想，这也是政府的初衷，以此为标准要求所有企业遵章照行。物业管理企业的难处在于得到政府职能部门的理解与支持。2010年石家庄市的物业管理办法明确指出，空置房(这里特指连续三个月以上业主不来使用的房子)的收费比例为正常收费的20%，引起了全国各地物业管理企业的议论纷纷。制定规章制度难的是贴近实际，职能部门作出的决定到底做了多少行业调查和研究?物业管理的成本是怎样构成的?到底是怎样一本帐?是不是真的以为物业管理是个暴利行业?当初由有关部门制定了管理费标准，那么时至今日自然也应该由这些部门来加以实事求是的调整，才是合理的举措。
低价不是唯一出路
当然，从另一方面说，物业管理公司也应该自行争取自己的权益，想方设法将低廉的物业服务费进行合理提价。如江苏某地的高层住宅物业服务费指导价是1.20元/(月·平方米)。一个前期物业管理项目招标中，参加投标的企业大多报价是1.0元/(月·平方米)，低于政府指导价20%。投标企业中仅有一家报价是1.80元/(月·平方米)，高于政府指导价50%。最终胜出的不是报价低的，而是这家报价高的。该企业做了这样的承诺：在未达到市优标准之前，收费按照1.80元的80%收取，达到市优后收费是1.80元/(月·平方米)。即便是按照1.80元的80%收费，也高于政府指导价0.24元/(月·平方米)，比例为20%。不得不佩服该前期物业管理招标方——开发企业的胆识和“敢为人先”的气魄。而且最终的结果是多赢：由于物业服务做得好，购房者大多是为了良好的物业服务而来，房子的销路通畅，而最大的受益者就是这家开发商。从大局来看，开发商、业主、还有物管企业，都得到了好处。这样的例子从某一侧面反映出市场定价的服务费促进了房地产业的良性循环，所谓的政府指导价未必会取得良好的结果。
八个步骤达成提价
第一步，调查走访，了解差距。
如案例四中所说，该项目在提价前对周边的小区进行了摸底。同一个区域，类似的项目，收费的标准和彼此间的差价应该是相差不大的;在调查之后，权衡差距，作出适合本小区的提价幅度，而这个幅度无疑应该是广大业主能够接受的。
第二步，制订可行的计划，逐步实施。
而在进行提价之前，物管企业要制订详实可行的计划，可以制订甲、乙、丙三个方案：甲方案是完全可行的前提下，物管企业如期达到目的，上上之选;乙方案则是遇到政府或社会压力后，物管企业不能完全达成提价幅度，必须做出部分妥协或者让步;丙方案则是受到来自社会各方的压力和业主的反对，物管企业如何面对的问题。如果提价不成，撤场是下下之选，毕竟项目来之不易，轻言舍弃未尝不让人心寒。
第三步，提价的比例要合理。
从开篇时的几个例子中，不难发现提价的比例是整个提价的关键。如今的物管市场是多头对多头，不是垄断行业的寡头对多头，同样一个项目甲公司认为无利可图换成乙公司就有了利润空间，原因不外乎是管理的思路不同造成了成本的差异;而业主的动机大多是想降低物业服务费用，其实是贪图便宜;这样就形成了信息的不对称和理解上的差异。很多小区在提价受挫的企业撤出之后迅速引进另一家物管企业，且价格略微低一些，有的在后续的管理中还大有成效，都充分说明了这一点。要想提价，就要确定提价的比例。如案例五所述。
第四步，全员行动，统一口径进行宣传。
既然提价是全项目乃至全公司的大事，提价的主因是想提高员工薪酬、福利，那么把提价当成全项目、全公司的大事，大家一起行动是无可厚非的。古语有“天下兴亡，匹夫有责”，我说“公司兴亡，我有责任”!而在开始提价计划的时候，制订统一的、规范的说辞进行全员培训并考核，也是十分必要的。
第五步，逐户走访，征求业户意见。
从以上成功提价的案例来看，走访业主是一个难度很大但很有效果的做法。不妨按照部门进行责任区划分，部门再进行细化，做到每个员工负责多少户，具体到了哪一个员工负责到哪几户。提倡互帮互助，全员动员起来，难事也就不难了。每天进行一次小结，在推进表上显示各班组的工作进度，及时进行总结，群策群力之下目标会早日达成。
第六步，公示结果，整理意见建议。
整理一下业主提出的意见，进行归类，制作一个公告进行公示，看是否达到了业主大会或业主共同决定通过决议的法定比例，如案例四。
第七步，向主管部门提起相关的申请。
很多地方只是执行物业服务费报备，也就是物价部门只管备案，只要理由充分，合同双方意见一致，备案是没有问题的。个别地方实行备案批文制度，物价部门在接到书面申请后需要进行审核，然后用批文的形式认可提价。各地同行在进行提价前，需要对此环节进行了解，避免出现差错，一旦出现差错则前功尽弃。
第八步，开始执行新价格。
等拿到政府物价部门的批复或者批文，提价的整体运作终于完成。但是要执行新的收费，还需要一个心理的缓冲期。新价格的执行，在合理合法的范围内运作，要遵循这些游戏规则。
(原载于《现代物业·新业主》2008年第11期)
