本文主要针对经营性写字楼、专业市场、Shopping Mall、酒店式公寓等类型的物业，将此类物业统称为“商业物业”，对应的将其管理机构称为“商业物业经营管理企业”(以下简称为“经营管理企业”)。
第一章 商业物业的特点和信息化目标
1.1 商业物业的特点
商业物业一般包括写字楼、商场、专业市场、商铺、Shopping Mall、酒店式公寓等业态，此类物业的核心业务是租赁业务，其共有的特点是经营权归管理机构所有，企业统一运营，统一进行业态、经营方向和客户群的规划，以保证准确的市场定位、突出其自身的特点，以稳定经营、长期获利、做大做旺为目标，以良好的经营效益为企业持续发展的支撑，树立企业品牌，寻求企业良性发展。
商业物业经营管理企业特别重视租赁运营、市场营销和客户服务，保证业主在本物业长期、顺利、稳定地经营获利，从而给企业带来长期、稳定的收益，实现有足够后劲的规模化发展。持续提高物业的增值潜力，给企业带来“标志性”的品牌效应，拓展企业生存空间。
1.2 经营管理企业的业务关注点
与住宅型物业相比，商业物业的业务关注点不仅是收费，而且是分为三大板块：核心板块(租赁业务、客户服务、设备资产)、后勤板块(物资采购、安保、保洁)、管理板块(人力资源、行政、预算管理、领导决策和商业智能分析)。其中的租赁、设备和领导决策这几块更是重中之重。
1.2.1 租赁和市场运营
作为企业的核心部门之一，企业对租赁业务非常关注：潜在客户，成交机会，合同的签约和审批、合同的变更和续签，合同相关费用的计算和收取，以及后期租金预测等统计分析。具体可以归纳为以下几类：
A、租户(商户)管理需求：以客户为中心展开的租赁服务，包括客户的基本档案资料、意向管理、机会管理、合同管理、客户服务等等。围绕客户发生的来访、需求、意向、谈判等全过程事件进行密切关注。关注范围扩展到未成交客户，注重信息的全面采集管理，以规划合理、高效的租赁营销方案和产生更多的业务机会。注重客户服务，包括租前、租中和租后的全过程，以提高客户满意度。
B、租赁的流程化管理需求：包括潜在客户来访、意向书、合同提交审批、通过后入场等全流程，以提高多部门协作能力和成交率，降低空置率和运营成本，保证合同合法、准确。
C、租赁业务相关费用管理：与租赁业务相关的押金、租金、水电周转金等费用由租赁部门在合同中约定并通过审批后传递到财务或客服部门收取。
D、租赁业务的后续服务管理需求：租约内客户的合同续、改、退等。
E、财务管理需求：各类费用的计算和收取、催交，及相应的应收、实收统计汇总分析，保证企业资金运作正常;支持各类灵活的经营分成方式：如固定佣金、比例分成、保底分成等等，各类灵活的支付方式：如统一POS机收银、刷卡分帐等等;
F、经营策划和市场推广：随时关注周边市场形势和竞争对手的动态等，支持代理机构，制定和执行各类经营策划方案、市场推广计划并评估其执行效果。
1.2.2 客户服务
客户服务：商业物业的客户租赁物业的目的是为了经营，其对服务的及时性要求比住宅型物业要高得多，同时服务种类也多得多。因此，客户服务质量对商业物业的品牌和价值至关重要，包括服务的及时性、规范性、主动性和增值能力。
1.2.3 设备资产
设备设施资产管理需求：根据设备资产管理指标，关注物业内各种设备设施的保养维修以保障正常运行，保障商业物业内的各家租户、商户能正常营业，保证高的客户满意度(包括租户、商户，也包括客户的客户即最终顾客)，从面保证企业品牌和所管辖商业物业的美誉度不断提升，也就是提升了物业的价值。
同时，通过及时、有效的维护，保证设备设施资产能达到甚至超过其设计使用寿命，努力降低各类能源消耗，保障业主的权益，降低物业整体运作成本，提升物管企业品牌价值。
1.2.4 后勤工作
A、仓库物资管理需求：关注仓库物料的存量以确保服务所需并且库存成本最低;
B、安全管理需求：关注巡查工作质量，特别是关键安全点的按时巡检和及时反应，以及安保设备的定期检保;
C、保洁管理需求：关注安全、保洁的工作效果以提高客户满意度;
D、人力资源和行政方面：人力资源编制的制定和报批，新员工的招聘、考核和入职报批，员工绩效考评和培训、知识管理，行政报销和考勤，请假报批等等。
1.2.5 企业管理方面
A、管理者审批平台：各机构部门各类型的报批单据，集中方便地提交给企业管理者，重要、紧急或即将过期的及时提醒。需附带有决策过程中所需的全部信息;
B、管理者监控平台：各下属机构、各部门、各专业最新的业务数据和运作情况，以领导驾驶舱等形式，直观、方便、一目了然地提供给管理者，使管理者随时掌握全局。
1.3 商业物业信息化的目标
商业物业信息化的目标，集中围绕着提高工作效率，提高物业品牌价值。
租赁管理：提高租赁业绩和工作效率，保证业务数据准确，实现多部门在线协同工作和在线审批;
客户服务：提高服务工作质量和客户满意度，保证整体正常运营，进而促进业绩的持续提高;
设备资产管理：严密监控、按计划保养，保证正常运行，节能减排降成本;
后勤管理：实现各部门的工作电子化，提高工作效率和准确性，实现员工再教育电子化;
企业管理：让领导能随时随地掌控企业运作情况。
第二章 经营管理企业现阶段常见的问题与困难
第三章 信息化能从哪些方面给商业物业管理带来帮助
3.1 租赁方面——大大提高租赁业绩和工作效率
客户资源数据化管理：将客户资源转变为企业的客户资源数据库;
租赁合同电子化管理和租赁合同电子化报批：大大提高了租赁部门的工作效率和工作准确性;
租赁业务的数据化自动提醒：实现业务机会的再生和更新;
实现市场营销工作的计划性，并实现营销工作分包商工作情况的数据化评估。
3.2 客服方面——大大提升客户满意度
客户服务流程化，客服记录数据化;
实现客户服务工作过程可监控、可跟踪、可调配、可预警;
提高收费工作效率和准确性，提供更多的收款方式和返利方式。
3.3 设备资产方面——大大提升设备运行完好率，降低能耗
通过信息化手段实现设备运行记录数据化和维修保养记录数据化，实现设备智能化和智能化维保。
3.4 后勤工作方面——提升各部门工作效率和及时性、规范性，实现业务记录数据化
加强安全管理的巡查力度和准确性、规范性，实现物业综合巡查;
通过电子化预算管理和审批体系，加强企业成本管理;
通过知识管理加强员工再教育，提升员工能力和整体工作效率。
3.5 企业管理方面——为管理者提供随时随地实时监控和决策的手段
领导驾驶舱，统观全局;
管理者助力，全面工作提醒，随时随地决策。
第四章 商业物业管理领域中信息化改造效费比最高的几个方向及其案例介绍
在商业物业管理领域中，信息化对管理有帮助的方向很多，但考虑到物业管理行业自身的特点及其从业人员的普遍能力素质模型，从效费比来考虑，以下几个方向是“投资收益率”最高的，或者说是最容易见效的几个方向，本文精选了几个案例作详细介绍。
4.1 项目背景介绍
北京市某物业管理集团公司，在北京市内管辖有六处物业，物业形态包括写字楼、综合性商厦、综合性大卖场和酒店式公寓。
4.1.1 项目启动前的历史情况和管理问题
A、租赁业务线
各项目在出租过程中，与客户谈定后，人工送纸介质合同到总公司找公司财务主管、公司主管副总签字(如超过百万还需主管老总签字)。经常出现客户已经确定，但送总公司找领导签字一周还没办下来，客户恼火甚至撤单的情况。需打车紧急赶赴总公司送审，以平息客户的怒火。
纸介质合同在签订之后，复印多份，在租赁、财务、客服、安保、总经办等部门分别存档。合同的修订很容易导致各部存档版本不一致。占用了很多空间，查询极不方便。
潜在客户档案都存在业务员的工作本上，人员流动多次导致客户资源大量流失，业绩因而大幅波动甚至下滑。
随着社会分工的明细化，租赁业务上引入了多家外包公司，分别承担营销方案制作和执行、广告制作和发布、市场调研、客户意见和满意度调查等等工作。这些外包公司所承担的工作量、工作质量和成效等等，没有数据记录，无法数字化评分，只能在期满之前由相关人员做一个主观的评估，存在管理漏洞。
B、客服业务线
各项目自行执行客户服务，工作记录为纸介质，统计、分析工作量极大无法进行。整体工作情况领导无法监控，只能在出现服务投诉之后再去补救，成本高，客户满意度难以保证。
服务员工的工作质量只能依靠个人的能力、责任心和积极性，只能通过制度和处罚措施来做事后管理。
收费业务完全依靠人工(用EXCEL)进行计算、打单，被动地等待客户来客服前台交费。综合性商厦的收费计算非常复杂，每月的计算、核查、统计分析工作量都极大。
C、工程业务线
设备设施资产的管理目标很明确——在正常运行指标范围内运作，及时保养，并有明细的节能减排指标。但缺乏相应的技术管理手段。
运行数据每天都有纸介质巡查记录，但事后的查询和利用无法进行，更别提统计分析了。只是“为了记录而记录”而已。
设备设施资产的预见性保养在管理目标中都已经规定清晰，但是完全依靠相关责任人的责任心，通过定期查看纸介质的设备台帐来确定近期保养工作内容。
设备设施资产的节能减排工作依靠设备主管的经验，对改造前后的综合成本分析和效果评估缺乏数据支撑，主观性较大。
D、财务业务线
各部门的预算及其审批情况，全依靠EXCEL文件上报。其执行情况每天都要更新EXCEL文件，工作量难以承受，错误率高，及时性差。
E、后勤业务线
各部门的日常工作记录全是纸介质，占地多、保存难、查找难、利用难。
各部门的日常工作协调依靠纸介质文件、电话、对讲机，责任不明晰，工作易遗漏。
F、企业管理
对于各机构、各部门的日常业务运作情况和成本情况，企业领导依靠各部门定期报送数据报表，不够直观，而且难以及时得到最新的数据汇报。
各类审批依靠纸介质报送，手工签名，对企业领导的行程依赖性极大，当领导出差、开会时，企业运行大受影响。当出现重要而紧急的审批工作时，领导只能电话同意，事后补签。
4.1.2 项目目标和期望值
解决4.1.1中所列出的问题，并希望能对管理提供更多的帮助。
4.1.3 项目方案概述
A、总体架构
采用信息化手段，以工作流管理为基干，将各类业务处理子系统有机地联系起来，实现各部门信息流转和工作协作。
B、各部门细节
针对各部门的具体问题，有些部门以工作流转来解决工作效率问题为主，有些部门以业务工具来解决工作量问题为主，但所有部门都有这两方面的改进。
针对特殊岗位的员工(指无固定工作岗位的流动作业员工，如安保、设备、客服维修等岗位)，着重解决他们的“移动工作”问题，强调“联接最后五百米”。
C、方案架构图
以下，针对上述方案作详细解释。
4.2 租赁业务的信息化实例
通过CRM客户关系管理平台，将客户档案(包括潜在客户档案)全部登记在信息系统内，将个人资源转化成为企业资源，防止因员工离职而流失。
与客户谈定之后，将合同(包括各类折扣、优惠等条款)录入系统，根据流程模板分别报送不同领导，逐级审批。自动将待审项推送到领导的“个人工作桌面”上和“移动管理者助手”中，大大提高了审批速度和工作效率，降低了人工和交通成本，杜绝因为审批时间过长导致客户退单。
合同在审批之后形成电子档案，通过工作流通报给相关部门(客服、财务、安保、设备等)，各部门可直接通过系统查询合同细节。合同变动时各部门同步更新，保证信息一致性。
4.3 客户服务工作的信息化实例
通过工作流，将“客户报事→前台接单→前台派单→服务人员接单→上门服务后反馈→前台回访关闭”这一整套客户服务流程全部包容进来，实现电子化传单、自动督办为主，结合人工督办、任务延误时自动升级、客服领导实时监控和调配等等，大大提高了及时性和规范性，将发生客户投诉的风险消灭在投诉发生之前，大大降低管理成本。少量客户服务工作延误等缺陷都由客服主管提前发现，立即调配资源或提前向客户解释得到客户谅解;在实施此项目前，每年都会发生一二次必须由公司领导出面向客户解释、道歉，平息客户怒火的事情，此后就再未发生。通过第三方公司的客户调查，客户满意度有明显的提升。
客服人员属于无固定岗位员工，必须不停地从一个工位赶往下一个工位，每完成一单，必须从前台接受下一个工单的信息，信息化对他们的支持必须体现“移动”的前提。本项目中采用了PDA(个人数字助理)作为工具，通过GPRS网络和WIFI网络接入信息化系统，实现了工作流转、工单信息传输、移动接单、反馈等等。
4.4 财务工作的信息化实例
各类客户的应收款数据，由系统根据(租赁录入的)租赁合同、(工程录入的)水电读数、(客服录入的)客服服务费用、(财务录入的)客户经营情况(专指经营比例分成模式)等数据，自动生成每月的应收款数据，以及应该向小业主返利的金额。通过多部门协作提高了工作效率和准确性。每月都能及时打单，给客户们保留了较多的交款时间，以及通过采用PDA移动办公，针对部分特殊客户实行上门收费，大大提高及时收缴率。
4.5 设备资产管理的信息化实例
通过工作流，总公司对各项目部每年的设备资产管理目标制定和更新进行审核，包括运行完好率、保养计划和节能减排计划等等。在此基础上建立完备的电子化设备台帐。
通过工作流，对各类设备的维修保养等工作，采用与客户服务流程化相类似的机制，实现工作任务电子化派单、提醒督办、升级、监控等等。相关工作任务通过个人工作桌面、PDA个人数字助理、手机短信等多种手段及时发送给相关员工，提高了工作的及时性和规范性。
通过PDA设备巡查和设备智能监控手段，实现设备运行数据电子化，无需再进行人工纸介质记录。同时实现了自动维保提醒和智能能耗监控，其中后者为节能减排评估提供了准确的数字化依据。
4.6 安全管理的信息化实例
安全管理的计划性、规范性要求很高。此前一直采用制度和处罚措施等手段进行事后控制，由于监控手段缺乏，效果不理想。
本项目中采用保安巡更系统与PDA综合巡查系统相结合。前者保证按时通过巡更点，后者保证按规定、仔细地完成各类检查项目。将单一的保安巡查上升到了综合巡查，通过PDA能轻松地完成空调、防火、消防、环境、装修等多专业的综合巡查。通过综合调度子系统自动产生相关工单，及时处理。
4.7 企业高层管理的信息化实例
企业高层领导对于信息化的介入主要在两个层面上：干预和决策、监控和分析。
改变了以前所有审批都是人手签字的方式，所有待审项会主动推送到个人工作桌面上，领导只要能登录信息化系统，就可以随时随地执行审批。
以“领导驾驶舱”的形式，将所有下属机构和部门的业务工作数据分门别类的统计汇总后，提供多种直观、方便的形式，供高层领导随时查询，包括PC和PDA等多种途径。
总结
一、信息化能从多个业务方面为商业物业经营管理行业的管理提升提供极大的帮助。
二、根据商业物业自身及其经营管理的特点，信息化在商业物业经营管理行业中的运用与常规住宅型物业中的运用有非常大的区别。由于二者管理的关注重点不同，因此信息化针对二者也有不同的应用模式。
三、信息化应用于商业物业的各个部门，都会带来管理上的帮助。但各个业务口上，各个部门内的业务特点不同，因此信息化应用的效费比有极大的差异。
综上所述，笔者认为，信息化在商业物业经营管理行业中的应用前景非常美好，但需要根据企业的实际情况和管理需要，选择效费比最高的方向，分阶段实现。
(原载于《现代物业·新业主》2008年10期)
