“公司总部又要派人来支援了!”听到这个消息，项目部Vicky总经理再也坐不住了。自从上次总部品质管理部一行人来到项目部进行了为期三天的年度内部联合检查，给Vicky总经理留下了一份长达20页的检查报告后，总部似乎就把这件事给忘了。本想项目部就此可以稍微调整一下工作节奏，没想到时隔两周，总部又要派人过来“支援”了;更让项目部Vicky总经理烦恼的是，近来开发商似乎也对项目接管一年以来的工作效果表现出诸多不满，天天要求提高服务水平、突出服务亮点，可是有限的费用预算，还是让Vicky总经理在考虑如何改变物业服务经营思路时显得有些捉襟见肘。几件事情凑到一起，真让Vicky总经理有些吃不消，本想和公司总部联络一下，是否可以等到下个月再派人过来“支援”，但是得到的答复是：支持人员明早到达，而且要在项目部支持四周的时间。
『不一样的初感受』：“又要开始烦了!”的确，这是Vicky总经理最初真实的想法，但是这一次公司总部的支援活动给Vicky总经理留下的印象，从开始就显得有些不一样。总部派来的支持人员没有以往人多，这次只是两人专业团队，而且做事风格也与以往有所不同。经过简单的寒暄后，带队的支援专员Bruce就说明了这次的任务：一是摸清各职位工作任务，列出各项工作的任务清单，明确各项任务的目标;二是搞清楚各项任务的执行流程，以及各项任务的关键流程和关键因素;三是分析完成各项任务需要的知识、技能和能力。在年度联合检查工作的基础上，帮助Vicky总经理带领的项目部团队解决服务中存在的问题。这次Bruce专员选定的支持重点部门为物业部，在这四周的支持时间里，每周Bruce专员支援小团队和Vicky总经理带领的项目部大团队都有需要完成的阶段性目标。
而这次总部支援更深一层的原因，支援专员Bruce并没有和Vicky总经理讲明，事实上Vicky总经理领导的项目部在最近的一段时间的确出了问题，不仅已经有项目客户投诉到公司总部，就连项目开发商也对物业服务公司发出了最后通牒：如果在两个月内，项目部的服务工作还是得不到彻底改善，开发商将不再考虑与物业公司续约新一期的物业服务合同。情况确实比较紧急!好在前不久总部刚刚给项目部进行了年度内审工作，查出的问题也的确不少。Bruce专员是不是仅就这些问题着手进行解决，是否就能缓解项目部的服务压力，减少客户和开发商的意见投诉，如其所愿顺利完成续约任务呢?在Bruce专员眼里，事情远没有想象的那么简单。
『项目部背景介绍』：Vicky总经理是在一年前接到总部的指令，带领管理层六人团队接管这个5万平方米的写字楼。项目部组织机构主要有总经理办公室，下辖物业部、工程部、安管部、人事部和财务部。本项目开发商的主要运营机构就在这个写字楼内办公，其他的写字间则主要用于商业出租，承租写字楼写字间的客户主要以IT行业为主，且大多数都是整层承租。虽然这个写字楼建成投入使用的时间并不长，但是由于是“二手项目”，第一家物业公司还是留下了一些问题(如：楼宇交付遗留工程问题、租户车位分配问题等)，好在开发商在合同中都答应配合解决。但是由于这次公司总部投标价格相对较低，因此给Vicky总经理的年度预算十分有限，需要在人员使用上进行严格控制。
『问题的提出及改进』：和上次检查不同的是，内审检查主要是发现问题，而这次Bruce支援团队主要是支持项目部解决问题。通过与Vicky总经理的沟通和自己在项目部的真实感受，凭借多年从业经验，让Bruce专员感觉到项目在自身运作、工作流程、甚至于Vicky总经理带领的团队服务思想意识方面都存在问题。经过后来几天的深入了解，事实也证明了Bruce专员的判断是正确的。首先，Bruce专员分别找了项目部各部门经理、主管、普通员工，也包括外判公司员工以及写字楼部分客户单独进行走访交谈，得到了很多有价值的反馈，对沟通方法、服务方式、业务流程、组织管理方面存在的问题进行了记录。四周之后，Bruce团队拿出了一份项目部服务工作改进建议书，其内容包括项目部各职位任务说明书、作业手册和任职要求，作为项目部改进工作的样本，同时向项目部提出了多项改进建议，这些建议在Vicky总经理看来，体现了总部支援的价值。
问题及改进一：流程离散VS细化服务
项目部现有的物业服务作业指导书主要是应用公司的模板，但就本项目的实际情况结合来看，对于一些服务项目，如入伙办理流程、验收流程、退租流程等，还是显得缺乏细致，甚至有些服务标准制定过低。由于写字楼内客户的业务性质决定，物业服务品质和服务细致程度要求较高，项目部原有程序文件规定的粗放管理和离散流程显然不能满足要求。
对此，支援专员Bruce提出的改进建议为：通过加强内部和外部协调，对服务程序结合项目的实际情况进行适当的调整及合理的改进优化，强调细化服务，要知道“做正确的事情比把事情做正确”更为重要。加强自身内部沟通协作，强调物业部在项目中的“龙头”及“核心”地位，尤其是在对客服务方面，工程部、保安部应该全力配合，对外只能有“一个声音”，以减少办事环节，减少客户投诉。对于工作中发现自身存在的问题，要结合项目部工作实际情况及时进行改进，这些工作都应由物业部牵头进行，但是一定要听取各部门的反馈意见。建立文件审阅制度，涉及多个部门的重要事项，一定要事先沟通、进行浏览签阅，避免工作中的漏洞，而工作程序一旦确定就应该严格予以执行。另外，对于在公司其他项目部涉及不到的服务项目，如会议的组织和服务、夜间的入室保洁、配合客户的外事服务等，强调在改进、理顺工作流程的基础上细化服务，对于服务专用通道的划定、专用电梯的开启和关闭时间、监管人员的沟通管理等，都应该在相关工作手册中予以明确。同时，强调工作责任制，在重新审定各部门工作指导手册时，对于项目部要制定确实可行的量化服务指标，各部门逐级进行分解，责任落实到每一名员工，借此提高服务工作效率。此外，Bruce支援团队还在建议中提出，公司应该不断完善提供给项目部的文件模板编写工作，形成住宅公寓体系、写字楼体系、商业物业体系、工业厂房体系等，更加细化、更加有针对性的指导项目开展服务工作。
问题及改进二：责任模糊VS职位拆分
项目物业部由1名部门经理、2名主管和4名助理组成，主要的职责是负责日常对客服务，接待客户投诉，外判公司的监督，写字楼卫生、环境的维护，楼内的布置等工作。但是在实际工作中，发现物业部现有7名人员不能很好地完成规定的工作，今天有客户抱怨楼道卫生差，明天有客户投诉楼内环境布置杂乱，就像救火队，哪有问题解决哪里。物业部也有员工提出内部责任分工不明确，造成根本没有时间认真进行客户走访，了解客户的需求，经常出现顾此失彼的现象，由此也就引起了更多客户的投诉。
对于这个问题，支援团队给出的建议是对现有职位进行拆分。由于写字楼客户主要以国内知名IT或软件制造运营商为主，需要经常举办一些产品发布展示会，因此客户对于写字楼相关楼层以及公共休息区、贵宾室、会议室的环境布置非常重视。据此，Bruce团队提出把原来的物业部主管拆分为客服专员和环境专员两个职位，统一由物业部经理进行管理，新设立的环境专员，主要职责就是对于楼内重要部位，如写字楼大堂、贵宾休息区、会议室的环境状况进行管控监督，其工作内容包括：保洁卫生、绿植租摆工作质量、对服务人员的监管以及节假日写字楼外围的布置等。而现在的客服专员也从原来的“综合管理”转向专业的对客户走访沟通服务，主要工作就是负责反馈客户对于物业服务的各种意见、需求和投诉，并进行分析改进以及出现问题的跟进落实工作。虽然物业部的人员没有增加，但是进行了两种职位的拆分，更加体现了各自的专业工作和服务重点，在物业部经理的统一协调下跟进落实各项服务工作。
问题及改进三：全面拜访VS重点沟通
在Bruce支援团队走访客户的过程中了解到，公司都接管写字楼一年了，但是有些客户还并不知道大厦更换了物业公司，这就证明客户回访的力度和范围都还很不够，与客户的日常沟通交流相对缺乏。同时，在沟通方式及工作方法方面也存在问题，不了解客户又如何为客户提供满意服务?蜻蜓点水式的全面拜访，并不能给客户留下太深的印象，也不能进行比较到位的深度沟通，因此在项目部就出现了客户与项目部缺乏沟通，经常出现投诉，导致费用收缴难的恶性循环。
“避免问题的发生比发现并解决问题更有意义”。由于写字楼内很多客户都为整层承租，占用面积较大，他们对于物业服务的认可程度，会直接影响物业费的收缴率。再有，写字楼开发商的主要运营机构就设在大厦内，如果租户有什么“风吹草动就找到开发商“寻求帮助”，但是有些具体服务事项确实该由物业公司负责，这样一来，不仅影响工作效率，对于物业项目部来讲，也容易引起开发商对物业服务工作的不满。基于以上因素考虑，Bruce支援团队给出的建议是服务列明主次，加强对重点客户的沟通力度，包括重要事项与开发商要保持联络，并以普遍回访作为有效补充。在具体操作中可以通过向写字楼客户发放《租户服务卡》，提供相关负责人的办公电话及手机号码，以便客户在遇到问题时可以在第一时间找到物业相关部门负责人，借此提高工作效率;同时，应通过举办客户联谊沙龙的方式，实现客户与物业服务人员24小时无障碍沟通。另一方面，要推行“一站式”服务，对客户提出的问题一定要做到有落实、有跟进、有回访，特别是对于一些重要客户，要快解决、重效果、有记录。
问题及改进四：以包代管VS加强监督
项目的保安、保洁等服务项目实施了专业外包，对此项目部只是按照签订的服务合同进行例行日常监督和管控，而对于外包服务的改进建议和优化调整，并没有在工作中得到充分体现，时间一长难免出现监管缺失、服务不到位的情况。
对于项目部存在的外包项服务“以包代管”的现象，支援团队给出的建议是加强监督，并建立项目部监管外包服务体制下的服务公司自检自查汇报制度。对于由此可能会增加的外包公司人员服务费，Bruce专员则认为不应放弃公司运营成本而片面地强调提高物业服务水平，可以考虑通过合理调整外包公司服务人员配置的方式解决这一问题。由于项目部前期预算极为有限，因此靠增加外包公司服务人员来提高物业服务水平显得很不现实。楼内IT或软件开发企业一般办公人员都会比较集中，且楼内客户经常需要加班有时会工作到很晚，而六点以后楼内的保洁员就下班了，客户对于楼层、卫生间的环境状况就会不满，产生投诉。因此，及时调整保洁人员的排班，并且根据写字楼客流变化情况调整当班人员，并适当增强机动人员的协调作用就显得十分必要。再有，安管部人员岗位设定还是在沿用当初投标预算时的岗位设置，但是现在项目情况已经有所改善，园区原有的三个出入口已经减少成了两个，巡逻范围也相应产生了变化，应该适当进行调整。此外，建议要求外包保洁、保安服务公司相关负责人组织应急小组，对服务于本写字楼的外包公司人员进行有序组织，增强出现紧急事件时的应变能力，同时缓解物业项目部的人员压力。
『总部支援改进结果』：项目部一直有个怪现象困扰着Vicky总经理，员工工作的辛苦程度和物业费收缴率总是成反比，员工都越干越累，还不知道问题出在哪里。Vicky总经理也知道这是系统的问题，只能用改变系统来解决，一是因为忙于应付公司总部各种计划、报表，静不下心来思考系统的办法;二是因为所有项目部的服务模式都是一样的，从来就没想过要调整工作流程。根据Bruce支援团队提供的改进建议，再经过一些细节上的调整，新流程实行确实起到了提高服务工作效率的目的。对于职位拆分的实施结果，新的客服专员和环境专员突出了服务工作重点，避免了原有“眉毛胡子一把抓”的混乱局面。加强对重点客户的沟通力度，普遍回访作为补充实施后，客户对于项目部的投诉显著减少，而且在和重点大客户的走访中还发现，很多问题会在客户之间“自然传递”，很多租户作为商业合作伙伴，除了进行正常业务往来以外，对于很多物业服务问题也会进行沟通交流;更重要的是重点沟通机制建立之后，很多租户有了问题会先想到找物业公司寻求解决，开发商接到的投诉也显著减少。同时，Vicky总经理也不失时机地举办各种客户联谊活动，慢慢在客户和开发商心目中建立了良好的服务形象，取得了满意的效果;不仅该项目顺利续约，而且在最近的一次客户满意度调查中，客户满意率达到98%。
(本文同文作者：李薇薇;原载于《现代物业·新业主》2008年9期)
