一、当前物业管理存在的主要问题
(一)经营管理功能定位不准确
大多数房地产开发公司为其所开发项目后续管理成立了物业公司，但对其定位是房地产开发的售后服务环节，是从属的、次要的、被动的。没有把物业管理作为一个相对独立的公司来运作。物业公司更多地扮演着“挡箭牌”的角色，在开发商与业主之间“周旋”;同时，物业公司又像是开发商遗留问题的“回收站”，一些房地产开发商把其在规划、设计、施工等环节存在的许多缺陷和不足，都完全地甩给自己旗下的物业公司。一方面，是想把问题掩盖掉;另一方面，是想省掉一些未售空置房的物业管理费、保修费用等。
(二)市场发育程度较低
许多物业管理公司组建时间短，管理经验少，解决问题能力不强;许多业主是走出农田的农民，对物业管理服务的消费观念还不成熟。房地产开发商在开发经营活动中，品牌质量意识和客户服务意识也刚刚萌芽。早期开发商多数属于短期开发经营行为，忽视物业管理服务作用与功能发挥。当前多数项目的物业管理，是从开发商那里通过“父与子”这种非市场化方式获得的，很少项目是通过市场招投标方式取得。一些外来物业管理品牌企业，由于不了解当地人文环境及行业背景，往往存在着“水土不服”症状，管理服务质量不高。
(三)在人力及相关资源配置上没有形成规模管理效益
个别管理项目规模较小，收费定价偏低。要实现物业管理公司独立经营，必须形成规模，在人力、资源配置上形成共享，才能实现收支平衡，略有盈余的管理目标。
(四)基础管理薄弱，人员管理松懈
主要表现在：1、思想教育与法制教育薄弱。2、服务质量差，行为规范不严，作业流程不规范，缺乏业务培训。3、监督机制不健全，对各级员工的工作检查、纠正、改进等措施不到位。4、客户服务意识差，中低层管理人员综合素质偏低。5、没有一套行之有效的工作绩效考核体系、奖惩制度等，缺少有效的工作激励机制。6、管理处责任人的绩效考核没有与其薪金挂钩，部分项目收费率很低，管理处责任人没有发挥主观能动性。
(五)物业管理服务缺乏应有的广度和深度
公司设立的“客户服务中心”，不能只是停留在做业主投诉处理，而应该对业主的当前和潜在的需求信息深入调查收集、研究开发，针对部分业主的物业管理专项服务、特约性个性化服务开展业务，主动联谊业主，通过形式多样的社区文化活动，加强业主、开发商、物业公司之间联络交流、沟通互动，形成和谐的社会氛围。
(六)物业管理工作中创新意识薄弱、能力差
物业管理行业的现状是整体发展水平低，没有更多关注优秀物业管理实践与理论，在日常管理中没有创新观念，经营管理缺少市场发展战略目标，对会所管理、写字楼管理等不同类型物业管理模式缺少深入研讨和探索，依然因袭住宅小区等管理模式。
二、提高物业管理水平的设想
(一)科学定位，确立符合市场规律的公司发展观
物业公司要摆脱房地产公司的束缚，发展成为一个相对独立公司，在财务上严格区分各自所属的收益和成本，特别是对开发遗留问题处理上和工程质量保修、空置房的管理费等方面，要有明确的界定。发挥物业公司在业主服务中的作用，不断完善后续开发项目在规划设计、市场定位、施工建设、营销策划等方面细节，促进物业管理的健康发展。夯实公司基础管理、培养一批忠诚于企业的、综合素质高的人才团队，提高管理控制能力和素质，塑造良好、健康的企业形象。
(二)强化物业管理服务品牌意识
物业管理服务作为一种特殊商品，与人们生活、工作、社会活动等息息相关。物业管理服务水平的高低，更多来自业主(物业使用人)自身体会和感受。业主对物业管理满不满意有很多主观因素。因此，物业管理公司要特别强调员工综合素质和服务意识，强调完善服务细节，通过社区活动来达成服务方与被服务方积极互动、交流沟通。“细节成就品质、满意造就品牌”，物业公司在服务中，必须时刻牢记“以不断满足业主的需求作为工作出发点”，以全心全意为业主服务作为工作的中心任务。合理调动一切资源，提高业主满意率，赢得业主的好口碑。对于新建的物业公司，最好能邀请国内外知名品牌物业公司担当顾问公司，从全局整体上对公司进行突变式彻底改造，寻求超常规的发展，从而实现质的飞跃。
(三)加强员工管理、夯实管理基础
制定科学的员工培训教育计划，积极组织实施，完善员工招聘流程、岗前培训、人力评价体系;建立、健全薪酬绩效考核体系，落实公司奖惩制度，奖勤罚懒;建立有效的激励机制(条件成熟时，可以实行关键岗位员工内部持股等期权激励)，充分调动全体员工的工作主观能动性。在全体员工中普遍树立“学习意识、服务意识、质量意识”，不断地提高员工的综合素质和业主的满意度。根据公司实际情况，建立起公司的“人才高地”，对关键岗位例如：工程师、绿化园艺师、项目经理(管理处主任)，要制定高标准的绩效考核体系及相应的岗位薪酬标准，以达到“筑巢引凤”的效应。
加强企业文化建设，从物业管理具体实践活动中，从每一个员工服务过程中来提炼“积极向上、团结进取、卓越创新”优质物业服务品牌和企业精神文化，造就公司的愿景、行为模式、核心价值观，增强公司向心力、凝聚力。在导入ISO9001：2000版质量管理体系的基础上，修订完善管理体系。对于质量管理体系未覆盖的物业管理项目，要建立内部质量认证制度，进行滚动式内部审核。
(四)强化服务意识，不断深化服务的广度和深度
在组织架构设计、工作流程优化、修订具体作业指导书时，必须始终围绕为业主服务这个中心，不断地强化服务意识。不仅要做好业主投诉与抱怨管理，还要主动地了解业主的需求变化，积极评估我们的资源配置能力和管理控制能力，组织开展形式多样的专项服务、特色服务。例如：家政服务、房屋租售中介等。对会所管理，要充分开发多种经营项目，增加收益，提高服务水平。有时，公司也要扮演服务集成商角色，充分整合利用社会服务资源，对有一些不具备专业化的或是资源配置不够的专项服务和特色服务，应寻找合格分供方，以求合作互赢。
(五)整合项目类型和结构，有选择性地进行市场拓展
对于规模偏小、收费定价偏低、前期遗留问题较多等先天不足的小项目，要采取措施，整合管理项目和管理结构。有些深层次问题，分歧较大、时间较久，必须想一个较为妥善方式尽快解决，逐步地通过有选择性市场拓展，用新的、规模大的、市场品牌价值高的项目来替代，实现管理项目结构与类型的优化。
(六)优化组织架构、调整运作机制、优化工作流程
突出以客户服务为中心，综合进行有效调整，减少层级、精兵简政、减员增效，提高专业设备的使用率和工作绩效。在保持员工队伍相对稳定性的同时，采用内部竞聘、外部招聘相结合，优化组织结构;在保持传承的同时，进行员工素质优化和提升，营造创新意识。对人员招聘、人力资源评价、合同评审、采购管理等工作流程进行不断优化升级，引入集体决策执行机制。对职能部门与管理处(业务项目部门)的关系拟采取内部供方运作机制，使相关职能部门与业务部门形成内部市场链，转变管理观念，把职能监督融入内部供方服务过程之中，引导全体员工(特别是职能管理人员)纳入服务质量检查与控制职能，形成充满活力的监督机制。
(七)坚持“一个中心”，倡导“两个体系”，理顺“三方关系”
坚持“以业主服务为中心”的质量管理原则，开展业主意见征询等活动，掌握业主的需求和期望，有针对性地提供各种服务，满足业主的需求。倡导“培训”体系，走一条“精挑选，严训练”的人才队伍建设之路，练就精兵强将，实施专业化、规范化的管理;倡导“沟通”体系，以“沟通、协调、合作”为内部管理宗旨，形成一种“互相勉励、互相学习、互相信任、工作紧张、气氛轻松”的企业氛围。通过例会制度、金点子工程、有话大家说等多种沟通渠道，了解员工的需求，合理解决员工的后顾之忧，使员工能全身心的投入到工作中去，更好地为业主服务和实现其自身价值。通过各种宣传手段，让业主了解物业管理服务的各项内容及法律、法规赋予双方的责任和义务，同时通过业主访问、投诉回访、信息回馈等方式方法，以理顺公司和业主之间的关系;理顺公司与开发商的关系，公司与政府管理部门的关系，营造融洽的管理氛围。
(八)开源节流、积极开展多种经营服务
物业管理是一个保本微利的行业，而且有些物业管理项目存在着先天性不足，造成管理成本增高;另外，业主对物业管理消费维权意识也越来越强，多数业主遇到问题(一般情况下都是不问青红皂白)多采用拒缴物业管理费手段来维权，造成物业公司因亏本而难以为继。
因此，要对每一个项目有全面预算管理，结合项目管理目标责任制来节约支出、控制成本，使“节约创造价值”成为物业管理的主题。同时，我们也要不断深化服务深度和广度过程，广开财源，增加物业公司赢利模式，确立以物业管理为主、多种经营为辅经营思路。充分整合一切资源，向业主和使用人提供形式多样的服务产品，不断满足超越业主的需求，在形成优质服务的同时创造良好的经济效益。
结论
通过分析当前物业管理普遍存在的问题，笔者认为，物业管理企业要本着 “以人为本、勤勉敬业”的服务管理理念，发扬“和谐、勤奋、求实、进取”的企业精神，探索提高物业管理质量的良方，竭诚为业主、住户提供全方位、高品质的物业服务，为业主创造和谐、高贵、典雅的生活环境。
(原载于《现代物业·新业主》2008年第1期)
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