Vicky总经理打来电话，祝贺Bruce从总部调任项目部担任物业负责人。但是，Vicky总经理可能并不知道，现在Bruce的心情却是相当的复杂。一方面，作为职业经理人，Bruce可以深入推行并检验调整以前没有机会或是难以落实的管理思路与服务想法;而另一方面，Bruce也了解到这次紧急调任的原因所在。Bruce的前任在管理项目中的确出现了问题，这次年中客户满意度调查结果物业管理总体满意度只有88%，没有达到与甲方签订《物业管理委托合同》的约定要求。为此，项目开发商已经向物业公司发出了“最后通牒”，要求在一个月内对于所提供的物业服务必须有明显改善，而要在这个阶段改变现有物业服务状况又谈何容易?Bruce要面对来自各个方面的压力和变数，虽然他抱着十足的信心，但这些难以解决的问题未必能够完全应对得好。Bruce作为一名职业经理人，面对物业公司，面对开发商，面对客户，不能把责任全部归咎于前任，更不能够推卸自身应该承担的职业责任，因为他没有退路。
『问题提出』：在Bruce总经理上任的第一天，并不是急于向部门经理发号施令，盲目落实客户满意度调查中发现各项问题的整改措施，而是先从一线服务人员以及自己的亲身感受开始了解情况。毕竟Bruce总经理只是个“空降兵”，要想确实了解并掌握项目目前真实的运行状况，就不能只是坐在办公室里听汇报。经过两天的项目基层调查，Bruce总经理了解到这次为期一周的年中客户满意度调查，采取了入户发放问卷的调查形式，抽样方式为全面覆盖物业项目现有业主，实际完成样本量符合计划要求，此次客户满意度调查结果客观、真实、有效。最终结果公寓部分满意度最低，为85%，商业部分满意度为86%，写字楼部分满意度最高，为93%。
拿着《客户满意度调查表》，看到业主在调查中所反映的诸多事项，Bruce总经理感到问题严重。业主反映出的下列问题，引起了Bruce总经理的特别关注：
问题一：客户满意度调查反映，项目部客服前台总机服务满意度较低，为85%，对于一些问讯咨询、报修服务、投诉处理不够及时，业主反映的一些问题实施效果不佳、处理解决不够彻底。这是在客服前台这一“点”上反映出项目部 “整体”工作人员的服务意识缺乏、服务跟踪不够到位、处理问题不够及时、工作效率低、方法不当。
问题二：在本次调查中对于安全服务总体满意度仅为84%，特别是对于交通疏导与停车管理、紧急情况处理满意度最低。这反映出项目部在处理一些特殊突发事件时，工作流程不够细化，特别是在处理紧急情况时，原则性与灵活性的关系处理方面做得不够到位。
问题三：还有业主反映，在项目部办理相关手续比较繁琐，服务流程中存在很多重复性工作，出现问题后不知道最终由哪个部门负责解决。这反映出了项目部内部各专业部门在相互沟通中的缺失，同时服务工作缺乏统一协作，不但容易造成工作安排脱节，影响工作效率，而且可能给业主造成项目部自身管理混乱的印象。
『分析改进』：对于发现问题的具体改进方式，Bruce总经理要求“用最短的时间梳理思路，用最有效的办法解决问题”。不能再像原来“头疼医头、脚疼医脚”，更不能用“截肢”的方法处理问题，抛弃“救火队式”应急处置方式，解决问题一定要有长远的考虑，并且为以后的既定目标，在当前打下良好的基础而做出努力。在进行业主走访并掌握了大量一手材料后，Bruce总经理针对本物业项目的特点采用“四象限”分析改进方法。按照需要改进事项的紧急程度，把需改进的服务项目分为四个象限，分别为急待改进的服务项目、次要改进的服务项目、优势发挥的服务项目、锦上添花的服务项目。通过图形反映出问题的集中与离散程度，找到问题的核心关键，指导整体改进计划的落实。
改进措施一：创新物业管理模式，丰富服务工作内容。
Bruce总经理在推行改进措施时遇到的最大问题就是预算有限，可以实施的改造行为和服务方法受到很大的限制。但是与其一味强调项目部有限的年度预算，不如合理安排现有人员、创新工作管理方式。就以项目部客服前台总机服务满意度较低为例，大部分业主都是对于入室临时维修服务的处理及时性表示不满。针对这一问题，Bruce总经理要求项目部通过调整设备使用、人员安排的方法，通过可以采取的一切方式和渠道提高服务及时性，提高工作效率。在人员安排准备方面，作为项目部“龙头”的客户服务部，在日常工作中起着总领业务工作的作用，在日常与客户沟通、问题咨询、工程报修、服务投诉时，都应第一时间在项目部客服人员处得到及时处理。推行“一站式”、“首问负责制”服务，对业主提出的问题一定要做到有落实、有跟进、有回访，特别是对于一些重要业主，要快解决、重效果、有记录。除此以外，项目部客户服务部还计划实施“定期人员轮岗”，对于客服前台、会服人员、报刊分发员、服务巡视员的岗位都能够胜任，把每一名客服人员培养成全能型服务人才，不仅能够提高服务的效率和质量，同时也能够增加人员机动调配灵活性。在通讯设备准备方面，项目部为每一名重要岗位人员配置移动对讲设备，增强各岗位的机动灵活配合能力;同时，要求主管以上人员手机处于开启状态，以便随时进行联络沟通。在管理软件准备方面，项目部利用自行开发研制的“电子派工单管理系统软件”，整合信息资源、理顺工作流程、实现远程派发工单，从而减少了不必要的工作环节，实现工程报修、维修回访、停车服务、租户投诉的信息化集中管理，提高工作的及时性和准确性(电子派工单管理系统软件功能说明详见现代物业杂志网站www.xdwy2001.com“现代企业专栏软件”栏目)。
改进措施二：锁定业务关键点，从细化工作流程做起。
对于工作流程不够细化，导致在处理紧急情况时，原则性与灵活性关系的处理不够到位的问题，Bruce总经理认为只能依靠系统的方法加以解决，在对服务程序结合项目的实际情况进行适当调整的前提下，进行合理改进优化，强调细化服务。要知道“发现问题比改进问题更加重要”。同时，Bruce总经理特别强调项目部在办理进驻手续时，向业主本人或租户负责人详细讲解物业服务事项及工作办理流程，发放《物业服务联系卡》，提供项目部负责人的办公电话及手机号码，以便业主在遇到问题时可以第一时间找到物业人员及时沟通，借此提高工作效率。另一方面，锁定业务关键点，从细化工作流程做起，强调工作责任制，在重新审订各部门工作指导手册时，对于各岗位的工作职责、工作内容要结合项目部实际情况进行适当改进;对于项目部要制定确实可行的量化服务指标，各部门逐级进行分解，责任落实到每一名员工，使服务和管理有章可依;制定相关紧急预案，特别强调要提高在紧急情况下处理特殊事件的效果。特别是对于一些非常重要的业务，如：验房入住、二次装修、车位办理、租户退租等流程，如果想改变不良的运作现状，不能试图通过修修补补来解决问题，而是必须系统性地解决问题，一定要从最基础的作业流程做起，再通过部门沟通培训磨合、实操演练最终得到确定。接下来，就要落实业务技能培训工作，在重新制定各项重要工作流程的基础上，强化物业服务人员的业务素质，在日常的培训工作中不断强化，形成项目部相应的培训体系，并要求增加频次、全员参与，进行相关业务知识的培训，每周固定时间进行并要求考核，在此基础上发现工作中的不足，不断优化工作流程和方法，发现问题及时改进，最后实现工作的良性运行。同时，需要注意的是在确保企业利益不受损害的前提下，可以适当增加工作灵活性，控制权主要下放到项目总和部门经理身上，以便提高工作效率。
改进措施三：增加部门之间的沟通协作，努力形成团队执行合力。
对于项目部内部沟通不顺畅、效率低、工作安排脱节的问题，Bruce总经理要求，第一，项目部要加强自身内部沟通协作。“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”，历来是企业缺乏战斗力的写照，不能很好处理和调整自己与同事、团队、整个企业的关系，往往把双赢关系变成了双输关系，甚至是鱼死网破、同归于尽。对此，可以通过建立“内部沟通分析会”和“服务品质跟进机制”的办法来加以解决。同时，依然要强调客户服务部在项目部的“核心”地位，同样作为一线部门的工程技术部、安全管理部应该全力配合，对外只能有“一个声音”，这样才能发挥团队优势，整合人力资源优势，充分发挥1+1>2的效用。让员工意识到个人工作对团队组织来说很重要，单一的部门工作对于项目部的整体工作安排也很重要，减少中间办事环节，减少客户投诉几率。第二，强调工作的落实，提高服务工作有效执行力。项目部的运作是靠各部门全体员工的团队协作，而不是仅仅靠项目老总一个人。然而，如何能够实现客户对于物管项目的感受和建议，不论向物业的任何部门或任何工种的员工反映，都能在最短的时间得到及时回复和相应改进;只要是在项目部内发现的不符合物业企业要求的事项，哪怕是通道中的一片纸屑或园区内一盏不亮的路灯，对于物业任何岗位的员工都会责无旁贷地处理或上报。这一切需要物业企业以高效的内部管理和完善的部门团队合作、工作协同作为保证。每个员工都对任务无条件地执行，只有凝聚成团队才会具有超强执行力;每个部门每支团队都有了执行力，整个项目部才会有竞争力和优异的业绩。
以上三项改进措施经过三周的推行，物业服务工作状况已经在物业项目中得到相当大的改观，Bruce总经理也非常期待在改进问题并坚持改进措施的基础上，到年底时客户满意度调查能够取得很好的成绩;但是，面对项目部目前人员流失比较严重的现实，Bruce总经理又在为项目部下半年人员储备而担心不已。
(本文同文作者：李薇薇;原载于《现代物业·新业主》2008年第10期)
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