物业管理发展之初，确实是住房私有化区别于公房的一个重要标志，那时，服务体现的是一种尊贵感，是一种买方体验价值付出后回报的一种享受。物业管理也让房地产开发商从中受益，并成为房地产价值体系中不可或缺的重要因素及企业品牌构成的重要元素之一。随着中国市场经济的快速健康发展，人们的商品意识、购买意识、服务意识逐渐形成，物业管理得到了认同。但同时，物业服务企业也遇到了一些本质和核心的问题，如企业商业模式问题。
时代发展考验物业管理行业
我们回过头来再看看物业管理这二十多年的发展。早期，我们所提出的“寓管理于服务之中”的思想，这种单一的服务和管理模式，在长达十几年之久的岁月中得到了广泛的运用和借鉴。过去，我们在一起就谈服务，包括服务理念、服务模式、服务标准等一系列都在围绕着如何做服务，如何提升服务质量与素质，如何打造服务品牌。在我们的日常管理中，更强调的是基本层面上的日常事务，怎么样才能使路上没有垃圾，怎么样才能使从业者的服务态度更友善、更礼貌，怎么样才能使绿化修剪得更精致、更整齐等等，这些工作都是基于一种服务质素的考虑，都局限在一种对服务的角度和认识上。
那么，行业的终极发展到底在哪里？物业服务企业的商业模式将怎样延续、突破和发展？如何对物业进行有效的管理，如何提升物业的使用价值，如何延长物业的使用寿命，如何让物业在使用寿命内保值甚至增值，如何对业主的资产进行管理，如何对越来越多正在老化的楼宇适当地进行修复和改造，都是需要直面的问题——我们所为之奋斗的事业正不断向我们提出新的、真正触及物业管理本质的思考。
物业服务企业商业模式的选择
物业管理今后的发展一定是建管分离，走市场化、专业化的市场竞争道路。作为物业服务企业，要想在市场竞争中继续取得长期可持续的发展，就必须具备长期发展的战略管理能力、高度专业化的管理水平和极强的创新能力。由于市场环境不完善，当前并没有对企业的战略管理能力提出迫切要求，但是战略管理能力对于相当部分的物业服务企业是十分缺乏的。笔者所在的企业由于发展思路明确，并在建立和运行伊始，就制定了企业的短、中、长期战略目标，确立了企业的使命和核心理念，在充分开发内部和外部资源的前提下，建立了一整套监控有力、反应敏捷的管理流程和运行机制，打造了一支具有高度凝聚力、高水准技能、高品质理念的管理团队，企业的商业模式和管理体制受到业内的推崇和仿效。
从物业自身角度来说，如何在几十年的时间段内对物业进行系统管理，如何使物业在管理期内有效地保值与增值，成为了物业管理者必须承担起的长期责任。随着物业区域的日趋陈旧，物业设施、设备运行不良，事故频发，房屋主体维修基金和大型设备维修基金需求矛盾已经开始凸现，物业管理的风险和阻力加大。物业的兴衰可能导致物业管理行业的兴衰。笔者在日本看到百年以上老宅比比皆是，许多老住宅在显要位置用醒目的阿拉伯数字标注着建造年代，说明当时的建造者对它能够经久耐用、世代相传充满自信。英法的许多居民也以能住上老住宅为荣，并且认为其建造年代越久价值越高。当然，老住宅的门窗、地板、室内管线和设备等都随着时代的进步多次更新，有时还对主体结构进行修缮，但其室内的现代化程度比新建住宅并不逊色。国外纷纷通过非常专业的管理使物业最终保值、增值。所以我认为我们在这个方面也有很多工作可以做。换句话说，这里需要提供的是一个综合性的集成服务。
集成的物业管理和服务是一个全寿命、全过程的系统
物业管理应该是对物业全天候的管理，全寿命的管理，全过程的管理，全系统的管理。
1．物业全寿命的管理。
从物业的设计开始，物业管理就应当参与全过程的管理，包括从立项、定点、规划设计、图纸的审批、材料供应、施工监理、到验收、入市销售。物业管理前期介入是保证物业长期有效运作和便于维护的重要环节，物业管理的全过程管理是保证物业寿命的重要前提。
2．全系统的管理。
未来的专业物业服务公司将通过管理，使物业始终处于质量监控状态以达到最佳使用效果。其服务和管理的内容将涵盖外墙、电梯、设备、设施、环保、采暖、空气调解和通风系统，太阳能和其它可持续能源的系统；照明和配电系统；检验监测和能源认定的表达系统；咨询服务系统和顾客关系管理系统等。
物业管理是一项专业性很强的工作，在目前技术含量还较低的情况下，它的专业性更多地表现在对业务管理流程的合理分工和有效监控上。高技术含量的业务是物业服务企业需不断巩固和加强的内容，但对劳动密集型业务或社会成熟型业务，物业服务企业要更多地通过社会的专业分工达到业务提升的目的。
笔者喜欢看《亮剑》，而且每播必看。其中有这样一场戏：部队在击溃山崎大队后进行休整，李云龙利用这个时机加强练兵，他要战士们用真枪练习拼刺刀。因为小鬼子拚刺刀有一套，不好对付。所以宁愿战士们在练习中折几根肋骨，也不愿看到战士们牺牲在战场上。还选拔单项水平高的，如：投弹准、能摔跤、枪法好的战士作为标兵带动其他战士认真训练，奖励理由也很简单，谁能谁吃肉。这种方法对现代管理有启发，平时多在专业实操上下功夫，用时就不至于出偏差，一定要多表彰先进，促进整体提高。我们的服务应讲求一步到位，切勿反复，让我们的管理在集成各项服务中体现。
物业服务企业只是一个“集成者”、“组织者”，并且会因为自身专业化的组织管理结构和判断合格供应商的专业管理水平而发展得更专业，其管理更集中在集成、研究、实施、监控、评价专业公司的能力上，并帮助客户设定管理方案，寻找、评价各类分包服务公司。在确定分包服务企业和与分包服务企业合作的过程中，物业服务公司的管理职能和专业化程度需要更加强化，监督机制需要更加完善。通过与各类分包服务企业的合作完成管理服务目标，一方面，物业服务企业需要提高管理服务过程的把控能力及对局部细节的关注能力；另一方面，应与分包服务企业进行全方位的沟通，将管理要求及管理理念准确传递，在保证管理效果的同时帮助分包服务企业提升服务质量，创造更多价值。同时，物业服务公司需要定期向物业管理委托方递交管理报告、费用开支报告、各类服务供应商服务评估报告、年度费用预算报告等。
