开发商自己成立物业管理公司为其开发的楼盘进行前期物业管理，物管公司为开发商树立良好的售后服务口碑的同时，却成为开发商补贴物管开支的沉重负担。开发企业与物管年年讨价还价：“今年补不补?补多少合适?怎么测算?何时物管自负盈亏?”这样的博弈也往往导致前期物业服务有补贴时品质上去了，但成本也加大了，开发商受不了;补贴一取消，财务指标实在难看，员工大量流失，物业服务品质下降。
物管企业如何能够逐渐从对开发商的补贴依赖中走向独立、良性的发展?本文结合重庆龙湖集团物管和地产之间的关系加以研究。龙湖物管曾经一度亏损，为了维持服务品质，龙湖地产公司每年要补贴数百万元。为实现龙湖品牌的持续发展和物管的尽快盈利，龙湖做了以下几件事。
理顺物管与地产的关系，明确“一体化”发展战略
龙湖发展初期，物管与地产的关系一直困扰着双方，为解决疑难，龙湖物管曾准备聘请一家著名的品牌企业担任顾问。在商谈合作的过程中，发现他们也无法解决这个问题。尚未发现业内有成功的典范，只有靠自己摸索。
龙湖地产与物管用了约4年的时间，透过各种咨询、学习，探讨、试验和总结，结合自己的企业文化、干部素质，明确制订了“地产与物管一体化”战略以及相应的管理机制，确保了地产与物管之间观念一致、资源有效整合、流程前后贯穿，标准落实，双方能够相互支持，共创品牌。至今，这一战略和实施机制以及相应流程、手段仍在不断完善中。
其中，地产公司、物管公司高层的观念转变是关键，是需要跨越的第一个关口。绝大部分企业的地产高管都认为，物管只是地产的“末端环节”、是“售后服务”，这种观念阻碍了他们对物管价值的新认知。他们认为，地产是地产、物管是物管，物管自己没有做好，怎么能说还有开发企业的原因?每年给物管补贴上百万，难道开发商还有错?!
这就在于物管自身发展战略不清晰，长期被动应付地产的项目，没能有效全程介入，后期一直忙于救火，成本高昂，间接引发员工待遇降低、高流动、培训差等不良状态。尤其，物管的人力资源无法支持地产的项目扩张：地产全国项目布局，物管公司居然不能从大本营向各地项目委派物管总经理，输出其管理模式，开发企业当然不满意……相互的影响，导致了恶性循环。
龙湖处理好了地产与物管的关系，明确了地产与物管的定位、战略，龙湖物管就跳出了“恶性循环”的圈子，三次获得“全国住宅用户满意度第一”。
有效的全程介入提升价值与品牌号召力
物管全程介入房地产开发极具价值。龙湖物管在2000年左右开始有意识地实施全程介入，效果明显。物管从项目的硬件规划、建设上进行前期介入，可以为后期的服务、运作有效降低成本。
举一个最简单的例子：小区大门少开一个口子，一年物管成本可以少几万!地产企业把物管当作“后端环节、售后服务”，导致物管只有被动地接受现实。殊不知，物管后期高昂的运行成本早在开发公司规划设计、施工时就已经埋下了隐患!另一方面，物管的前期介入，可以减少后期的工程瑕疵，减少整改及由此导致的纠纷、投诉，提高客户、业主的满意度，更是减少物管公司协调服务所消耗的人力与时间成本。
龙湖曾经对早期的项目做过统计，如果没有良好的前期介入，在楼盘接管后1—2年内，物管公司要花费60%—80%的时间、精力协调处理房屋瑕疵整改相关事宜，才能达到客户满意。而有些建筑的硬伤，一旦造成，后期根本无法改变，业主即便勉强接受现实，也是心不甘情不愿，将会成为业主、物管心中永久的一块疤，变成定时炸弹，一旦被其他的事件引发，完全有可能导致“与开发企业、物管新帐旧帐一起算”的后果，多年声誉毁于一旦。
龙湖物管的全程介入，还在于通过全程的参与、全程的服务示范，提升客户对地产、物管企业的认同和满意度。同时也借助地产的营销平台，宣传、展示物管的服务水准，树立物管的品牌形象。龙湖物管的样板房服务有一个标准动作就是“调转鞋头”。客人脱鞋进入样板间参观，服务人员会在其不注意时将鞋子180度调转方向。这个微小的动作为营销加分不少!
龙湖组织的小区文化活动
交房入住后，龙湖依然贯彻“地产与物管一体化”战略，“服务营销”依然是物业管理服务中的一个核心要素，每一项看似普通的服务，都可以附加深究“营销”的内涵。 在这个阶段，管理——服务的活动范围超越了物管公司内部以及常规物业服务内容，涵括了整个地产开发的全程，以客户的满意和忠诚为根本的目标(这个“客户”，不仅包含了业主，还包括了地产公司)。国内只有如万科等少数企业达到了这个阶段。
实施有效的全程介入，提高品牌号召力，需要达成三个关键：一是物管的专业程度是否足够高?能不能为地产公司、项目提出有价值的意见、建议、方案，并获得地产相关部门干部的认同?二是地产公司各相关部门，能否配合物管的全程介入?知易行难，在“物管比地产矮一头”的普遍观念氛围中，地产(从上到下)是否愿意贯彻执行、落实物管的建议、意见?这背后反映出的是不同的企业文化和价值观，许多的物管企业是有想法的，但是受困于地产的制约，根本无法推行落实!三是物管企业的自身能力，通过优异的服务品质突出塑造企业的品牌形象，这就牵涉到企业的管理服务水平高低。
龙湖物管不单能够进行前期介入、营销阶段介入，还能制订出企业标准让开发各部门在各个环节遵守，更能够通过对项目质量的后评价，发挥物管监督、促进地产持续改善的作用，凸显物管的价值与权威。这是“龙湖地产与物管一体化战略”的具体实践，印证了“全程良性互动”规律的成效。
强化内部管理能力
前面的关系梳理、战略定位和全程介入，关键在于开发商，而此阶段的“内功”主要靠物管企业自己努力。
龙湖物管的内涵式管理提升，重视“质量”而不是“数量”;重视员工的素质、凝聚力、个人及团队合作的效率与成果，人均投入产出指标、单位面积投入产出指标、客户满意提升指标甚于单纯的规模、总人数指标增长。通过激发员工的热情、提升能力创造超一流的服务。
在提升管理的过程中，许多同行多年一直囿于物管行业的范畴内去改善，成效相当有限。龙湖在借鉴业内领导品牌的经验同时，跨业学习了许多优秀企业、组织的管理经验，加以整合运用，在专业上练就了独门绝技。
举一例：龙湖物管的成本管控。龙湖物管借鉴制造业的“经济活动分析”方法，通过定期详细剖析管理服务运行成本的结构以及产生根源，采取一切措施“无限”逼近合理经济成本……运用这一工具对某小区保洁部经过简单分析和优化调整，就将保洁人员精简了一半，而服务品质、标准不降反升。每月、每季、每个项目、每个部门都持续做下去，成效惊人。
修炼管理内功，这是一项持久的系统工程，龙湖的内涵式管理可以用“7个到”来归纳：
该想的要想到(思考能力、预见能力);想到的要说到(沟通能力);说到的要写到(文字化、书面化、制度化);写到的要做到(执行能力);做到的要记到(留下记录);记到的要留到(持续积累、跟踪);留到的要用到(数据用于持续改善)。
强化企业造血机能
企业扩张，一要有钱，二要有人(尤其是干部和核心员工)。这就需要强化企业的造血机能。表现在财务方面：一是要以过硬的服务，提升“品牌溢价”;二是要通过服务与经营创新， 提高综合收益。在人力资源方面：强化员工干部“梯队”建设，为企业扩张提供人力支持。
比别的企业服务更好，品牌更响亮，客户就愿意支付更高的服务费用，这就是“品牌溢价”。龙湖以其“三次蝉联全国住宅用户满意度第一”、“钻石管家”的品牌影响力，保持了制定区域最高物管收费标准的地位。
龙湖物业服务的一个电梯高层楼盘，物管费1.8元/平方米/月，而另一个不带电梯的花园洋房，物管费2.6元/平方米/月。单讲成本，电梯高层肯定更高。但洋房能够收2.6元而客户没有一家吵闹“太贵”，就靠的是“品牌溢价”。此外，服务创新为龙湖物管带来了巨大收益，仅仅一个“车保姆”的清洁服务，有车业主每月就要消费上百元，相比物管费的投入产出比，这个收益十分可观。
一些地产企业用“减免、赠送物管费”来促销，“大方”的背后，却是物管的悲哀和后患：客户看低了物管的价值，当成附属赠品!也留给业主一个错误印象，认为物管费不用业主埋单!物管企业的形象、员工形象也自然矮地产一截。
龙湖物管利用“品牌溢价赢利” 市场竞争策略与“人才掐尖策略”相结合。企业有了钱，就有条件吸纳、培训更好的员工、干部，获得更好的发展后劲，就是人才辈出，代代有传承实现“梯队”建设的良性发展。
一般企业，服务面积在200—300万平方米左右就会遇到发展瓶颈，项目服务品质不均衡，干部忙于救火，优秀员工匮乏、盈利下降……因为，处于这一规模的企业必须要具备“可控复制”的能力，尤其是要建立一套管理干部、骨干员工的快速成长、培育模式。
龙湖物管也曾遭遇这个瓶颈，在借鉴吸纳金地、海尔等优秀企业的管理模式后，形成了“选育用留”机制。通过这项系统工程，龙湖物管主要的中、高级干部和骨干员工均能够由企业自己培养，从各级干部到最基层普通员工，都有后备人选。外聘员工也能够很快地融入企业，变成“龙湖人”，对企业有很强的归属感，也保证了龙湖企业文化的传承。重庆龙湖集团本部作为大本营，源源不断向外地项目输送主要管理干部和骨干员工、复制其管理模式，有力支持了地产集团的项目拓展，同时，也真正把龙湖物管的品牌影响力扩散全国。
总结龙湖的造血机制可以归纳为：1、地产企业放弃眼前的“快销”利益，从长远的发展考虑支持物管、提升物管形象，增强物管的“品牌溢价”能力;2、物管有足够的品牌号召力，通过“品牌溢价”能获得较高的物业服务收费水平;3、企业建立起高效的内部培育体系，建立全员人才储备机制，通过企业文化形成的认同感吸引和保留优秀的员工干部。
龙湖系列策略所体现的规律
第一个规律，就是物管企业经营管理层次规律。
国内企业在管理经营上可分为四个层次，不同的层次代表企业管理服务水平的高低，也反映了企业竞争力、持续发展水平的高低。层次越高，竞争力与盈利能力越强。
第一层次：事务层次。物管公司忙于“解决事务与问题”，公共水管漏了，忙于抢修;清洁不好被投诉，赶紧安排人员突击打扫“卫生死角”……
第二层次：管理层次。企业运作比较平顺均衡，波澜不惊。制度、流程、标准相对健全，员工基本能够胜任相关岗位工作，客户对物业服务工作谈不上什么特别的好感，也没有什么特别不满意。处在这个层面的物管企业所占比例最高，也有盈利但并不稳定和持久。因为没有自己管理和服务特色，企业只能陷入价格竞争的“红海”中，利润越来越薄是必然趋势。
第三层次：品牌层次。物管能够从房地产开发的全程介入，主动为业主、地产公司创造更大的价值，为地产的品牌建设“加分”，并在其中体现出物管的专业高度和自身价值，提升了物管的话语权，其物管费标准也几乎是所在区域的最高水平。
第四层次：经营层次。特点是物管公司有良好的品牌号召力，有忠诚的客户群基础，同时有广阔的市场空间可以拓展;有良好的商业利益模式，可以不靠开发商的补贴而持续和提升盈利;有科学的管理模式，可以在扩张、复制中保持管理服务的高水准;有良好的干部员工梯队，人力资源可以支持企业持续的拓展扩张。
第二个规律是物业管理能够与地产实施全程介入、良性互动，进而实现经营层次的提升。
要达到经营高度，地产与物管企业领导对物业管理的认知要超越单纯物管服务范畴，物管企业资源要整合到地产开发的范畴。如果未能拓展思维，单纯从物管角度思考和着力，根本无法实现层次的跨越。如果地产企业不能认同、支持和资源整合，就无法实现有效的全程介入，也就不能把物管的效力充分发挥出来。
第三个规律就是要坚持“内涵式提升”的管理成长模式。
目前的行业环境下，具有绝对优势的品牌企业还不够多、规模不够大。有发展意愿的地产、物管企业还可以抓住快速发展的机遇，充分借鉴这些标杆企业的成功经验，减少各自的探索成本，尽快登堂入室，实现经营层次的跨越!
(原载于《现代物业》杂志2010年第02-03期)
