一、指导思想。
公司发展战略规划的指导思想是：坚持以人为本，以物业管理为企业发展的重心，并积极拓展非主营业务，转变经济增长方式，转变体制机制，注重品质，提升品牌，扩大规模。建立完善规章制度、高效的管理体系、安全可控的财务管理体系、规范的品质管理体系、适合物业特点的人事薪酬福利体系，发扬公司优秀企业文化，建立一支高素质的员工团队，形成公司独特的核心竞争力。
二、战略目标。
创新服务、提高专业管理技能和顾客服务水平，形成自己的管理特色；健全规章制度，深化管理；组建专业化公司，开展多种经营，有效控制成本；争取在二至三年内成为赢利能力强、品牌效应大、管理规范，特色显着的国内一流物业管理企业。
三、物管公司现状分析。
中国的物业管理始于八十年代初，最早的物业管理开始于经济特区深圳。截至2005年底，深圳市纳入统计的物业管理企业为920家，与全国第一次经济普查的数据进行比较，深圳市物业管理行业产值占全国的百分比为11.6％，利润占全国行业利润总额的11.2％，从业人员占全国行业总人数的9.1％，在管物业建筑面积占全国行业在管总建筑面积的7.7％，一级资质物业管理企业占全国总数的27％。深圳物业管理进入一个完善和成熟的重要阶段，这个阶段的特点就是竞争日趋激烈、管理逐渐完善、服务不断提升。
长期以来，公司与其他知名物业管理公司相比没有突出的管理特色，在激烈的市场竞争中没有明显的优势，距离万科、中海、金地等知名物业公司还有相当差距。同时，在集团公司区域性发展的今天，物管公司开始走出深圳，业务区域范围逐渐扩大，如何配备专业人员，如何完善跨区域的管理，如何提高服务水平是公司最大的课题。
四、实施措施。
（一）、确定核心经营战略，打造写字楼和商业物业管理精品。
路线决定企业的发展方向，路线决定一切。只有选择了正确发展方向，才能使企业迈入快速的发展轨道。
目前物业管理行业的发展有两种模式：一是以“中海物业”为代表的规模化经营；另一个是以“万科物业”为代表的精品化经营。
万科物业从发展至今一直走的是精品之路，它们专注于为万科地产所开发项目提供物业管理服务，倡导“用精致的管理服务营造经典完美的万科社区”，达到“为万科地产提供强势的品牌支持，不断提升万科物业精品形象”之目的。据了解，９８年以前万科物业处于亏损状态，但王石对外宣称“万科的房子比同等物业每平方米多一千元”，即十万平方米的房子增值一个亿，验证了“二流企业做产品，一流企业做品牌”的市场法则。
中海物业由于受前期中海地产的开发项目不多的困扰，坚持走规模发展之路，通过规模扩张，管理面积达到１７００万平方米，走在全国的前列，使中海物业奠定了行业第一的地位。据了解中海物业规模化经营模式使得中海物业提升了其它地产品牌，但没有达到为中海地产增值之目的，反而是在为他人做嫁衣裳。
通过对万科、中海公司发展历程的简单分析，对我们物业公司的发展可得出如下启示：物业管理是依附于地产开发的行业，因此，物业管理公司的经营模式也应随着地产公司的发展规模而进行调整。在地产公司发展规模不大的时候，物业公司为了自身的生存和发展，走规模发展之路是一个合适的选择；但在地产公司发展规模达到一定的气候时，物业公司走精品之路是一个理智的决定。
2006年，XX大厦盈利282万元，占公司利润总额的一半以上，其他写字楼、政府办公楼均有较大盈利，XX商场收支持平，而住宅小区大多亏损。
从以上的数据中可以看出，高档写字楼及商场物业管理具有较高的利润空间，因此我们在对外业务拓展中，坚持以承接高档写字楼和商业物业为主，兼顾大型住宅项目，以获得经济效益的最大化，重点打造写字楼和商业物业管理精品，不断完善管理手段和提高管理服务水平，从而形成公司的管理特色、竞争优势。我们可以将XX大厦及XX商场作为精品管理试点，集中优势兵力，实行人财物倾斜，对内树立榜样，对外进行宣传。
在今后的几年里，紧密跟随集团公司区域性开发步伐，服务好集团公司开发的物业将是公司的重点工作。公司可以利用集团公司资源，开拓创新经营思路，加大在惠州、长沙、苏州、重庆、成都等地的项目拓展力度，寻求更大的发展。
（二）、提高专业化程度，提高服务水平。
对物业管理行业来说，质量理念和品牌理念的角逐市场环境的变化、竞争格局的形成、高新技术的应用、消费观念的更新，要求物业管理企业从服务观念到服务方式都要作出相应的变革，才能适应发展的需要。尤其当我们的目光锁定在高档写字楼、商场、顾问项目的时候，专业划程度、服务水平将决定市场争夺的成败。
专业服务社会化是指随着生产力水平的提高，社会分工越来越细，趋向于专业化。中国物业管理公司与国外同类型企业相比，中国公司的机构臃肿，人员也比较多，这是因为物业管理公司是对每一项管理业务、服务项目都要自己而为，一个再小的物业管理公司也必须配齐从管理人员到清洁工、园艺工、维修工和保安等一套人马，工作量和人员配备不相称，既增加了公司的开支，也相应减少了从业人员的经济效益。深圳的物业管理是从香港借鉴而来的。而在香港，从事私人楼宇、商业大厦和公共屋村管理的管理机构人员组成都比较少，管理机构将保安、清洁、维修等工作都以合同形式发包给专业公司、承包商去做。物业管理人员主要工作是按照合同进行管理、协调。除日常小修理需要少数维修人员外，各种专业技术人员都没有配备，物业管理公司成为物业管理的组织者，管理开支大为减少。物业管理公司定期对承包的专业公司进行考核，评价其工作业绩，按照市场竞争、优胜劣汰的原则选择专业公司和承包商。这种社会化的管理经营方式使物业管理公司的管理水平和专业水平都会有很大的提高。我司也将探索这种管理模式，使业主、住户得到更专业的服务（当然，公司也将组建专业公司承包各项工作，这点下文会提及）。
（三）、健全激励机制，加强培训力度，完善人力资源管理体系。
1、企业员工培训，作为直接提高经营管理者能力水平和员工技能，为企业提供新的工作思路、知识、信息、技能，增长员工才干和敬业、创新精神的根本途径和极好方式，是最为重要的人力资源开发。
随着集团公司的区域性发展和物管公司的对外拓展，我们急需向区域性项目派送主要骨干，人才就更是摆在我们面前急需解决的迫切问题。重点抓好两方面：一是人才的选拔和培养，坚持“对内培养为主，对外招聘为辅”的方针。通过选拔内部优秀的管理人员及外聘人员到助理岗位，经过一年左右的培养和锻炼，再充实到一线岗位任职。二是做好培训工作，通过培训使新手变成熟手，通过培训使新人迅速熟悉和了解企业文化，融入团队。无论是现有的管理项目还是即将承接的物业，服务水平都是至关重要的，都是品牌建设的基础。通过培训，增强员工对企业的归属感和主人翁责任感；通过培训，促进企业与员工、管理层与员工层的双向沟通，增强企业向心力和凝聚力，塑造优秀的企业文化；通过培训，提高员工综合素质，提高生产效率和服务水平，树立企业良好形象，增强企业盈利能力；通过培训，培养企业的后备力量，保持公司永继经营的生命力。就具体而言，我司下一步就是详尽调研公司的培训需求，摒弃以往头痛医头，脚痛医脚的做法，未雨绸缪，制定科学、合理、务实的培训计划，拨出一定的培训费用进而不折不扣的实施培训。
2、建立有效的激励机制，调动广大员工的工作积极性，并通过激励机制的创新，充分开发和利用现有的人力资源，也是人力资源管理一项必须长抓不懈的工作。
目前，我司的激励机制包括了绩效激励制度、奖惩规定、转岗奖励等，存在惩劣不足、奖励单一的问题。任何一项激励措施都具有奖勤罚懒的双重功效。比如考核制度，对于考核成绩优异的要表扬奖励，差的要给予惩罚。但是有时往往注重奖励先进，对于落后的不给予及时提醒和处理。这样保护了落后，实际上就是打击了先进，在一定程度上削弱了激励措施的意义，降低了激励作用。只有公正、严格的执行激励措施有利于保持激励作用的长久不衰。同时，员工的需要又是不断变化的，不同的人在不同时期的需要是不同的。一项激励措施在出台之初可能起到很好的激励作用，而过一段时间之后，这种作用效果就会慢慢下降，失去了激励作用。
因此，物管公司下一步在激励机制方面的重点工作就是针对员工不同时期或不同层次的需要，完善激励措施，奖优惩劣，同时保持激励措施的创新性，比如将培训纳入激励机制，对表现优秀的员工给予外送培训的奖励。
（四）、深化管理，健全制度。
物业公司要在竞争中胜出，离不开品质的保障能力、成本的控制能力和规模的管理能力。而上述的三个能力，都与公司的管理制度有关。
目前公司有比较成熟的体系文件和管理制度，但随着公司的发展壮大，外地分公司的成立，个别文件需要补充、完善和修改。职能部门需要根据公司的实际情况，制定和完善规章制度，做到有章可依、有章可循，以适应公司的发展要求。尤其对外地分公司或管理处的管理制度，在今天公司跨区域管理中显得尤为重要。
其次，要加强检查和监督，保证制度和程序的贯彻实施。
（五）、多种经营，降低成本，增加利润。
强调“一业为主，多种经营”。物业管理要取得良好的经济效益，既要通过各种方法降低管理成本，又要开拓经营渠道增加收入。物业管理本身就是一个涵盖面很广的行业。物业管理公司是在从事物业的管理和服务的同时，也可以将经营范围扩大到与物业有关的业务。从目前来看，大型物业管理企业都有着自己的电梯公司、绿化公司、清洁公司甚至智能化公司。
2006年，公司经营范围增加房地产经纪一项，拟在各项条件成熟的适宜时间，依托业主的房屋资源，开展中介服务工作。
目前我国电梯业发展势头比较好，随着我国经济平稳持续的发展，电梯市场一直保持着旺盛的需求。我国已经成为全球最大的电梯市场，目前进入了“第三次浪潮”，全世界平均1000人有1台电梯，我国如果要达到这个水准，全国在用电梯将达到130万台，每年仅报废更新就需要6万台。如此庞大的市场需求为我国电梯行业创造了广阔的舞台。其次，集团公司区域性开发为电梯维修保养公司的发展提供了良好的机遇。今后几年，区域性的开发相配套的电梯每年约以50部数量的增加，如此市场需求，将是物管电梯公司发展的最好契机。而对物业公司来讲，成立电梯公司能有效的减少中间环节，降低经营成本，根据测算，成立电梯公司可节约40％的维保费。其次，成立电梯公司能快速处理各管理处的电梯故障，有效提高工作效率和有利于管理处的工作开展，对中信品牌提升起到良好作用。正是基于自身降低成本的需要，加上广阔的市场前景，公司争取2007年成立电梯公司，预计电梯公司成立后第二年可盈利5万元左右，以后随着电梯数目的增加而加大盈利。
今后，争取成立智能化公司，也将对与物业配套，同时附加值较高的行业探索，组建各专业子公司，如对讲系统、消防系统或酒店管理等专业的分公司，以达到降低成本，增加收入，提升品牌的目的。
