“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”这是宝洁前任董事长杜普利的一句名言，充分体现了人才对于公司的重要性。然而，如何才能通过提高员工绩效来为公司创造最大的商业价值？这一问题引起了各行各业管理界人士的高度重视，同样也引起了我们物业管理行业的深思。
物业管理企业在建立并不断完善质量管理体系、环境管理体系以及职业健康安全管理体系后，都不约而同地将视线聚焦到“绩效考核”、“绩效管理”体系。然而，什么样的绩效考核系统才真正适合物业管理行业一直困扰着大家。面对这样的问题，我们姑且不谈什么样的绩效考核系统最适合物业管理企业，我们先从智猪博弈来看看绩效考核的初衷。
在经济学中，“智猪博弈”是一个着名的博弈论例子。
猪圈里有两头猪，一头大猪，一头小猪。猪圈的一边有一个踏板，每踩一次踏板，在远离踏板的猪圈的另一边就会落下少量食物。如果有一只猪去踩踏板，另一只猪就有机会抢先吃到另一边落下的食物。当小猪踩动踏板时，大猪会在小猪跑到食槽前刚好吃光所有的食物；如果大猪踩动踏板，则还有机会在小猪吃完落下的食物之前跑到食槽，争吃到另一半残羹。
在这种情况下，试想，大猪小猪会采取什么样的策略呢？显然，小猪选择“搭便车”，因为踩踏板对于小猪而言是白费功夫；而大猪只能为了一点残羹不知疲倦的奔跑于踏板和食槽之间。
这种情况看似可笑，却有些类似很多公司的绩效考核方案造成的“小猪躺着大猪跑”的结果。某些公司的业务部门和管理部门就有些类似大猪和小猪，当然，小猪在猪圈里也是不可或缺的，但小猪越养越懒了，大猪的怨气也与日俱增，总有一天，大猪跑不动了或者不愿意跑了，而小猪却不会跑了。
显然，“小猪躺着大猪跑”的情况并不是小猪和大猪的“素质”造成的，也不是小猪和大猪的“主观能动性”决定的，而是这个猪圈的游戏规则所导致的。规则的核心指标有3个：
1、每次落下的食物数量；
2、踏板与投食口之间的距离；
3、踏板踩踏的难度系数与食物的对应关系。
基于以上3个指标，我们试图改变一下游戏规则，看看效果如何：
方案一：减量方案
投食仅原来的一半分量，导致大猪小猪都不踩踏板了。小猪踩，大猪会把食物吃完；大猪踩，小猪会把食物吃完。这意味着谁踩就给另一方贡献食物。
减量方案，在某些企业是存在的。管理者的初衷是好的，原来没有绩效考核，导致要么大锅饭，要么“小猪躺着大猪跑”，面对这种情况于是有了减量方案，把原来员工的工资，硬性分出一大块来做绩效考核，完成所有绩效可以拿满，少完成就扣钱。这就类似让大猪小猪都吃不饱，或者说需要付出更多才能吃饱，那么大猪小猪都会跑起来吗？结果事与愿违，大家选择“消极怠工”。
方案二：增量方案
投食为原来的一倍分量。结果，小猪、大猪都会去踩。谁想吃，谁踩，反正对方不会一次把食物吃完。这样，大猪、小猪不会有很强的竞争意识，进入了物质极端丰富的各取所需的时代。
增量方案，在某些公司也是有的，这有些类似在提高待遇时的“普调”方案，或者类似“有福同享，有难同当”的方案。这种方案，管理者的初衷是通过提高待遇促进大家更加努力的工作，无奈，因为没有竞争，导致整体绩效得不到提高。况且，这样的绩效考核方案，需要管理者付出较高的成本支出。
减量不行，增量亦不行，作为管理者，什么样的绩效考核和激励措施才能够提高公司整体绩效呢？
在这个猪圈里，我们首先要考虑，我们希望看到的结果是怎样的？我们希望大猪、小猪都能极尽所能的奔跑，踩踏板，并获得与之相应的食物；我们希望大猪、小猪之间形成良性的竞争关系，既努力奔跑又能互帮互助；我们希望大猪、小猪既能互利合作，又不会搭顺风车；我们希望小猪能够在奔跑的过程中快速成长为大猪；我们希望大猪能在奔跑的过程中将经验、教训告诉小猪，在自己成长为管理者的同时，帮助小猪成长
这些都是我们进行绩效考核和激励想要达到的结果。那么我们看看，这个猪圈中游戏规则的3个核心指标如何设定才能够达到我们的目标呢？
1、踏板与投食口之间的距离：相当于我们在绩效考核激励方案设计中的工作量、工作效果与绩效激励之间的对应关系；
2、每次落下的食物种类和数量：相当于激励的方式以及激励的“量”。大猪和小猪的“口味”不同，“食量”不同，吃了相同的食物所产生的“满足感”也大有不同；
3、踏板的设置：大猪、小猪如何踩踏板才能得到食物？踩多大的力度？是各自踩还是某些环节需要共同配合才能踩？踏板的踩踏难度是否需要根据大猪小猪的实际表现进行提升？
以上种种都是我们在设置这个猪圈的游戏规则需要去考虑的。那么我们发现，最直接的方案是：
将踏板设置在投食口附近，踩踏板的可以优先吃到食物；投食口中投放的食物根据大猪、小猪踩踏板的力度投放不同口味和量的食物，但每次仅够一猪一次性食用；踏板的踩踏难度会随着大猪小猪踩踏技术的提升而增加；投食口投放食物有时需一只猪踩踏，有时需要两只猪合作踩踏，当然合作踩踏可以共同分享一餐丰盛的大餐
以上这个有趣的“智猪博弈”，向我们揭示出一个绩效考核与激励过程中的浅显道理：绩效考核的最终目标是团队的整体绩效得到提升。
对于一个物业管理企业而言，职能部门与管理处在公司中扮演不同的角色，其绩效考核的方式以及激励方式理应有所不同。职能部门，通常采用计划目标考核；即部门所有员工每月制定本岗位月度工作计划、目标。直接上级对月度主要工作任务、考核标准、权重、资源支持承诺、和参与评价者（被考核者所参与的项目的负责人和矩阵管理模式中虚线上级）等项内容进行评定，并与该员工进行一对一的面谈，与被考核人共同讨论他所制定的工作计划、目标，确定后，双方各持一份，作为本月度的工作指导和考核依据；且直接上级和被考核员工应每周就本月计划进行一次回顾与沟通。以便直接上级及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。这样的计划目标考核在内容上比较灵活，每个考核周期的考核内容都是直接上级与员工共同制定的，比较适合职能部门。但计划目标考核方式对计划目标的制定要求非常高，制定的工作计划要具有可考核性，遵循的原则是：能量化的量化，不能量化的细化，不能细化的流程化。
管理处则采用考核周期内管理指标+经济指标的方式考核。这种考核方式相对简单，考核的内容也比较固定，一般是由公司成立考核小组根据事先制订好的考核标准对管理处进行定期考核，并将考核结果与薪酬挂钩，需要强调的是，为避免考核流于形式（管理处之间的考核出现“排排坐、吃果果”的现象），需要对参与考核的管理处进行强制排序，并通过罚差补优的做法来激励管理处之间的竞争。
另外，在设计物业公司的绩效考核时，既要关注到职能部门与管理处的绩效考核方式设计时的区别，又要同时考虑到这两个角色之间的相互依存，设计一些相关性指标，如业务指导部门与管理处的业务考核的相关性指标；客户管理部门与管理处客户服务、客户投诉方面的相关性指标；财务部门与管理处的管理费收缴方面的相关性指标；管理处在人员培养和储备方面与人力资源部的相关性指标等等。只有这样，才能达到既激励个人，又提升企业整体绩效的目的。
