员工培训，是现代企业管理一项重要的基本工作，是提高服务质量，加强企业核心竞争力的最重要的手段之一，几乎所有企业的年度发展规划中，员工培训工作都占据了极高的战略位置。
而通过外请社会上专业的培训机构，借力于外脑力量，可以短时间内有效刺激企业麻木的神经，调动员工的积极性；快速导入先进的企业文化理念，强化管理团队的建设；移植成熟的服务模式，提升产品的质量，缩短与行业内领军企业的竞争差距。
中国物业管理行业通过三十年的蓬勃发展，据不完全统计，注册的服务企业目前已达到五万多家。但透过一系列官方公布的振奋人心的统计数据，我们却看到行业繁华的表象背后，凸显的却是从业人员社会地位卑微、员工队伍整体综合素质偏低、提供的产品粗糙简单、服务质量摇摆不定、员工流失率居高不下等等不可否认的现实。虽然物业企业多年来对此投入了大量物质和人工成本，通过内部整合和借力外脑两大主要员工培训手段，积极地试图改变这一被动局面，但遗憾的是，最终的培训效果并不显着，很少听到满意的评价。
便捷多样的通讯工具和沟通渠道，是现代文明社会的标志，但也造成了信息的泛滥和贬值。企业的传真机基本不敢调到自动接收档，因为50%以上是来自于各社会团体的培训广告；接听来电，那头往往张口就是“我是某某顾问公司，有一个非常棒的培训课程推荐给你”或者“我是某某培训公司，你们公司需要培训吗？我们可以优惠”。面对社会上培训机构狂轰乱炸的强迫销售模式，办公室白领或婉言谢拒，或抱怨呵斥，真是苦不堪言，不胜骚扰。
授课解惑，一个高尚神圣的行业，自古以来都是用求法、求学，来形容对知识的尊重，可为什么现在会沦落到如此推销打折的境地？为什么产品供应和市场需求都客观存在而且供不应求的情况下，会出现如此不和谐的对抗，我们不应该认真反思，一探究竟吗？
一、现状
关键词：企业高度重视层级存有差异
（一）基层一线员工
由于“项目位置分散”这一物业管理行业自有的基本特性，几乎所有由企业组织的员工集中培训，极少能照顾到基层的一线员工，多年来分散的各管理处依然采用以员工会议代替培训、班组为单位集体学习、骨干员工“传帮带”等传统培训模式。
如果管理处主任具有较高的职业素养和教学授课能力，同时骨干员工日常的督导和示范功能较强，该管理处的服务质量还能持续稳定。否则，随着骨干员工的流失、新员工培训工作跟进不及时，服务质量必呈下滑之势。
（二）中层管理干部
这个层级的员工培训工作在各物业服务企业的年度培训计划中所占比例最重，一般都是由企业牵头组织，进行集中脱产培训，每个月至少1至2次；多采用内培为主，外请为辅的方式；企业内培讲师发挥了很大作用；企业投入精力大，培训频次强。
培训缺乏系统性，课程安排比较凌乱，往往根据企业经营管理过程中出现的问题，即时推出有针对性的培训课程，虽然有利于实际工作的纠偏改进，但在员工职业生涯规划、管理干部人才梯队贮备方面，没有起到应有的责任。
（三）决策层领导干部
因为职级差别的原因，企业内够资格、有胆量给自己的领导做内训的讲师是凤毛麒角，因此企业的培训组织者为高管提供的培训方案一般为空白，完全靠高管自觉的业余学习和日常知识积累来提高个人素养；当然也有一些企业把组织高管外出参观考察作为有效的培训计划，但往往在现实执行中偏离了初衷，难以达到预期目的。
二、内困
关键词：培训架构不健全师资教材缺乏培训绩效无法评估
（一）培训架构
大型的物业服务企业一般都设立培训部，设有专职的企业培训负责人；而中小型的物业服务企业则往往会考虑人工成本，采取人力资源部统筹和兼职的模式。
培训工作是一项战略目标长远、需要精心规划设计、专业组织实施的现代企业管理技术，尤其是对现场授课人的专业水准要求极高。
但据了解基本上现各中小型物业服务企业的培训负责人极少接受过系统的培训管理的教育，无法从企业发展的战略角度统筹培训工作的开展，刻意追求培训课时和受训人数等量化数据的增加，没有认识到作为一名企业内训的直接责任人，应该把完善公司培训制度、建立内训讲师队伍、组织开发新的课题、培训后效果跟踪评估等教务组织工作放在第一位，与企业对培训工作的期望值存在较大差异。
（二）师资薄弱
企业内训，首先要有授课教师，但物业服务行业的入职门槛较低，造成从业员工的整体综合素质不高，学历在高中、中专以下的员工占绝大多数，这些员工一线工作经验丰富、实操能力较强，但开班授课、上台公开宣讲的功力，绝非一日一夕就能恶补得来，故筛选出的内训师屈指可数，更别说物业服务行业员工的高流动率、骨干员工跳槽频繁，要想建立一支稳定、高效的内训讲师队伍，并且各梯次储备有序，那是难上加难，教学培训质量从根本上无法得到保障。
（三）教材匮乏
目前各物业公司培训所采用的教材，无外乎以下几种：一是社会上的专业书籍或教学课本，偏重理论知识，内容陈旧，实用性不强；二是国家颁布的法规和文件，若非专业人士解读，普通员工理解相当困难；三是企业内部实施的质量体系标准，文字枯燥生硬；四是内训讲师根据自己的工作经验编制的培训课件，虽然针对性强，但有很大的局限性，同样一个课件换个内训讲师就无法应用。
物业服务企业在提升品牌价值、强化核心竞争力方面，不断的图陈出新，倡导新思路、新概念，而由此涉及到的服务模式创新、客户服务技巧、与开发商的各阶段的沟通配合、社区资源的经营等等新课题，目前都是真空点，能总结、提炼、推广出来的东西很少，虽然有物业服务企业尝试自己组织开发培训教材，但鲜有成功的个案。
（四）培训考核
培训效果，最终要落实在企业经营业绩的实现上。
只培训不考试，有量无质，培训效果几乎是零，仅仅是上课听个热闹，下课后依然我行我素，毫无意义。但培训了，也严格考试了，并不等同于就有了培训效果，这只是对参加培训课程本身的检验。
怎么对培训效果进行评估？也就是员工参加培训后在实际工作中有何确实的改善和提高？如何最终能在企业的经营业绩中看到培训工作的功劳？就目前物业服务企业的自身能力，此项工作尚不能客观公正的予以评价！
三、外惑
关键词：行业隔阂师资差异药不对症短期行为
（一）行业隔阂
所谓隔行如隔山，由于目前社会上的大多数培训机构，是以企业管理咨询顾问公司的形式出现，客观的讲，此类公司对传统行业在经营管理中存在的弊端具有相当的诊断、培训、提升能力；但对于只有三十年成长历程的物业管理行业却了解肤浅，相关法规文件消化不良。
国家法规缺失、市场竞争无序、管理责任扯皮、主顾矛盾激化等等一系列问题，令国家的研究机构、政府的管理部门、民间的行业协会都难以有效掌控，岂能奢望行业外的一间培训公司给与圆满解决、
（二）师资差异
社会上的培训机构推出的讲师精英，一般都是公认的行业专家、知名的大型企业的高管或专业培训大师，真材实料但出场价格不菲，往往在多家培训单位兼职和挂名，这时候，培训机构仅仅就是扮演一个中介角色，赚取出场费差价和佣金。
而大多数专职培训讲师是演绎派出身，受过专业的授课技巧训练；又往往传承了台湾成功学授课的老套路，注重课堂气氛的调动和对学员的煽情，七十二行可以说无所不懂，无所不通。可以想象，一位什么专业都能讲的老师，就一定不是专业老师，但费用相对低廉。
（三）药不对症
由于演绎派培训讲师依靠的是培训技巧制胜，套用培训授课模式，什么课程都敢接，课堂上又常夹杂一些无意义的互动游戏，授课过程热烈，但实质内容空洞无物，所以学员反映课堂上情绪高涨，课后慢慢琢磨则觉得一无所获。就类似于“风油精”，无论是头疼、牙疼、肚子疼，还是蚊虫叮咬、晕船中暑，都可以涂抹一点，表面上有较大刺激和反应，但不解决任何实际问题。
曾经有一间培训机构，再三要求免费给我们公司上关于团队建设的公开课。当培训讲师一上台，就开始动用培训技巧，开场四十分钟，煽情、鼓动无所不用，让学员又是相互拥抱，又是热烈问好，好像传销聚会一样，在座的员工很是反感，公开表示不满，令场面相当被动，只能草草结束。
（四）短期行为
因为考虑到培训成本，借力外脑只能是短期行为，更不可能追踪监控，进行培训效果评价。而一堂培训课，顶多三个小时，又能解决多少累积的沉疴。
有了好讲师，好课题，也不一定会产生好效果。例如受训企业为了摊薄培训成本，往往不分层次的让全体员工都参加听课，齐聚一堂，场面很壮观，但企业高管、部门经理、基层员工对讲师培训期望值各有差异，为了满足各方的培训需求，大大束缚了授课讲师的现场发挥。
四、破局
关键词：企业内训市场化物业培训师工作室物业培训联盟
根据内困外惑里外两个方面的解析，我们看到了物业管理行业这样一个尴尬无奈的局面：靠自己，内部自我调理能力先天不足；靠别人，借来的猫儿又不抓老鼠。
如何破解物业服务企业员工培训目前遇到的困局，寻找一条健康、高效的发展途径，关键因素还是在物业管理行业现有培训模式的创新上。
（一）企业内训市场化运作
物业服务企业的市场化经营，有一个比较显着特点就是把专业化程度高、管理运营成本大的工作，单项外包给行业链条上位居下游的专业公司，将日常的管理责任和经营风险部分转移，例如电梯维护、清洁绿化、安保护卫等等，围绕物业服务这个中心，已形成一个巨大的第三方代理市场。
其实，随着将法律顾问、评审调查等相关业务的逐步拆分外包，物业服务企业完全可以继而把内训工作也一揽子外包给专业的社会培训机构来承担。物业服务企业只需要在组织架构中设一个工作对接的窗口，负责监督、协调、评价第三方培训工作的实施。
（二）成立培训师工作室
真正的有专业、有能力、有思想的企业内训高手其实就在我们身边，就是那些埋没于各个物业服务企业里内训师！
物业服务行业的培训师，应该打破旧思维，跳出只能在企业里担任专职培训师的框框，效仿律师行业由来已久的“事务所”成功模式，或单独，或三五志同道合的伙伴搭档组建职业化的、专为物业服务行业提供技术支持的培训师工作室，以“培训师工作室”的名义，与企业建立战略合作关系，架起一座连接企业与专业培训之间的桥梁。
“培训师工作室”采取企业培训顾问的形式，协助物业服务企业制定培训政策和方略、组建并训练讲师队伍；根据聘请企业的运作模式，开发拥有自主知识产权的培训教材；编制各层级员工系列专题培训计划；根据管理处的地域分布状况，组织讲师队伍深入基层，送教上门；设计培训效果考评办法，定期、定点抽检分析，跟踪控制。
（三）打造物业服务行业的培训师联盟
各培训师工作室之间展开密切的业务合作，逐步建立起物业培训师联盟，在严格遵守职业操守、为签约企业保守商业机密的前提下，可以资源共享，拳头课程置换；推出菜单式、套餐式企业培训服务，为合作物业服务企业提供多样化、个性化的培训选择；甚至组成培训专家顾问团，现场管理诊断，对症下药，为企业提供全方位的、专业化的培训服务，从而彻底解决物业服务行业内训工作的困局。
