田忌赛马的故事可谓家喻户晓：田忌听从孙膑建议，以自己的下等马对对方的上等马，以自己的上等马、中等马分别对对方的中等马、下等马，从而稳操胜券，留下一段脍炙人口的智慧典故。
一、田忌赛马在管理学上的启示意义
从管理学角度看，田忌赛马可谓工作组织设计的典范，对于物业服务企业的日常管理具有重要启示意义。
对工作进行组织、对流程进行设计，是管理者的核心任务之一，而管理过程，就是对工作进行组织设计并不断优化的过程。但实际操作中，绝大部分企业的做法都是以岗定编、以岗定人，每个人负责自己岗位的全部事务--这也是传统的管理教学和培训所灌输的思想，几乎很少有人质疑。
比如，电梯出现故障就由专门的工程师负责，一般不会要求普通电工参与维修，而电工也认为自己不能从事这一工作。再如，对于各种仪表设备工作状况的巡查，一般都是由相应的技术人员负责，不会要求巡逻岗的保安员负责此事，而保安员也认为自己不可能判断设备是否正常。诸如此类，比比皆是。“各人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜”，工作到人、分工负责，似乎非常符合传统的科学管理思想，而且不少企业将其作为企业管理规范化、现代化的象征大加宣传。
但是，有一个更重要的问题却被忽视了--这是否是最为有效的管理方式呢？要知道，管理的任务是在有限的资源基础上最大限度提高产出，换言之，企业管理的目标和衡量标准是绩效，而不是“符合某些理论”！
田忌赛马的过人之处在于，突破了常人视为必然的常规--上等马、中等马和劣等马似乎必须分别与对应级别的马比赛（但事实上这种限制并非客观必须）。由此回到物业管理，不同物业企业的设备设施维护保养存在水平高低之争，但是不存在“设备设施维护保养必须由某一类型的技术人员全权负责”这一限制，然而“定岗定员”的指导思想却默认存在这一常规限制。
二、基于作业分解与重新组合的工作组织设计
田忌赛马的故事启示我们，可以有另外一种看待岗位分工的视角：将某一岗位的作业流程分解为更小的作业单位，然后打破岗位限制，根据人员的能力情况和负荷状况，将不同的作业单位交由不同的人员负责--低难度的交由能力较低的人员，而难度高的交由能力较高的人员。这一做法还可以跨越职业类型，使不同岗位的员工分别承担其他岗位的部分工作，形成更大范围的团队协同作业。
我们仍以上述两个例子来说明。
在电梯维修的例子中，可以把整个流程分解为故障诊断、普通拆装、普通零部件更换、关键部位维修等，其中故障诊断和关键部位维修需要电梯工程师亲力亲为，而耗时更多的普通拆装、普通零部件更换等，只需加以指导普通电工就可胜任。而诸如报障、联系厂家、资料归档等事务，则完全无需电梯工程师分散精力。经过这样的重新组织设计之后，不需要增加任何人手，一个电梯工程师就可以负责更多电梯的维护保养工作，而电工也可以得到很好的锻炼提升。
在仪表设备巡查的例子中，对于有指针的仪表指示，可以在仪表盘上以颜色标注正常的指示范围，超出该范围就属异常；而对于数字显示的仪表设备，可在旁边以标牌说明正常读数范围，不在此范围就属异常。在此基础上，无论是巡逻岗的保安员，还是分片负责的保洁员，只要加以简单培训，都可以辅助承担设备巡查的工作，由此可以大大减少技术人员的工作量。
因此，要提高效率、降低成本，不能仅仅依靠员工个体的努力，还应通过组织设计，进一步优化分工，使员工参与到更高要求的工作中，将最优质的人力资源集中于最重要的活动，在不降低绩效的前提下，大大降低人力成本。
三、工作组织设计的常用原则
前文所述的跨岗位分工协作并非新鲜事物，这一做法始于上世纪中期的IBM公司，并取得巨大成功，无论是员工士气、工作效率，还是人员能力等都明显提升。后来，管理学界将其命名为“工作丰富化”或“工作扩大化”，成为职务管理和工作组织设计的一项基本原则。
除此之外，还有几项行之有效的工作组织设计原则。
1、建立企业的共同语言，改进沟通方式，提高沟通效率
在广东餐馆就餐，当茶壶没水的时候，客人只需把壶盖提起并移开一些，就会有服务员上前加水，中间无需叫喊，大大降低沟通的时间成本。看似微不足道的一个小动作，却堪称有效沟通的经典范例，这说明管理者要在企业沟通的规范化上下功夫，这一点对于以服务为产品、以劳动密集型为人力资源特征的物业企业尤为重要。
以设施设备的管理为例，当一个员工发现某个应急灯损坏时，会向客服中心汇报，客服中心再通知工程部，由后者安排技术人员进行处理。这是大多数企业的标准化流程，但问题在于，最先发现问题的员工该如何描述定位呢？中间的信息传递又是如何确保不失真的呢？更糟糕的是，如果是超高层的高档建筑，而该员工或指派的技术人员又恰好新来不久，那么如何找到发生故障的应急灯就是一个难度不小的任务！
要解决这个问题，需要建立统一的标准化的设施设备编号体系，通过该编号能够准确定位该设施设备的楼栋、楼层、方位和具体位置等。该编号就是企业的“共同语言”，可标示于设备上或者旁边，同时管理处有一份完整的编号索引目录，这样故障报修只需要一个编号就能清楚说明，而任何技术人员都可以根据索引目录准确而迅速地定位任何一个设施设备。
要说明的是，类似工作难度不大、成本极低，只需数天时间就可大大改观日常管理与服务的沟通状况，有效降低时间成本，但是很多企业却并不重视。
2、决策层级尽可能少，指挥路线尽可能短
服务贵在及时响应，而管理的核心在于行动。物业项目事务繁杂，而组织架构多采用职能制，日常管理中的决策、指挥活动非常频繁，但大都存在决策层级过多、指挥信息传递路线过长的问题，使得行动迟缓，从而影响管理和服务效率。
例如，某保安员发现某部位急需清扫保洁，那么他该如何做呢？通常是要把情况汇报到保洁班长或者更上一级，再自上而下把指令传递给某个保洁员。但类似这种情况，实质上并无更上一级决策指挥的必要，换言之，这种基于职能制的指挥体系效率不高。这一方面，日本丰田公司的“看板制度”值得所有物业企业借鉴。设想一下，在管理处墙上设立看板，按服务内容划分区域，那么上述例子中的保安员只需在保洁区域看板上填写即可，而保洁人员看到看板上的问题之后，无需上级指示就可立即采取行动。如此将大大提高服务的响应速度，提高顾客满意度。
再比如，在品质控制中应如何正确使用检查报告？定期或不定期检查是一项常规工作，但是当检查发现问题后，相关报告通常都是送给更上一级，而被检查者往往是被上级“兴师问罪”时才最后一个知道具体情况。如此一来，检查报告不是下级改进工作的指引，而成为被上级控制的工具了。
这一方面，通用电气早在几十年前就树立了榜样，那就是“巡查稽核员”的核查报告在当事人签署之后只送给当事人，而不是送给其上级。物业企业都应该做出这样的重新组织设计，换言之，要尽量缩短检查与改进之间的时间差，第一时间采取实质性行动，因为只有行动才能创造绩效。
3、让各级员工都参与工作组织设计
某物业企业曾经聘用三个保洁员负责某一区域的保洁工作，但效果一直不令人满意，后来换成夫妻两人，没想到人少了反而效果更好了。于是，该公司招聘保洁员首选夫妻，并成为企业用人文化的一部分。
从管理角度分析，是因为具体的活动分配和协同权限下放到一线作业人员，从而使一线员工可以按照他们认为最适宜的方式采取行动。而按照自己适宜的，而不是上级认为适宜的方式进行工作，已被证明是创造最大绩效的前提。
类似的例子早在二战期间的通用汽车公司就有过。当时技术人员、管理人员大都上战场参战，通用汽车不得已让生产线工人、工头和少数工程师一起合作，边设计边生产，结果最终效果好得令人吃惊。从那时起，让工人参与工作的组织设计就成为重要的管理思想之一。
实际上，让各级员工参与到自己所负责工作的组织设计中来，把组织设计与具体实施结合起来，可以使工作方案更符合实际情况。无论是保洁、绿化、安防、客服，还是总体的项目服务与管理方案，只要是鼓励一线人员积极参与并能够认真听意见的，往往都会有超出管理者想象的创新之处。
但是，物业企业在工作组织设计方面最容易犯的错误，就是把工作的组织设计与具体作业截然分开，认为“管理是一线员工不可能理解的神秘知识”，这实际上是一种偏见与歧视。早在上世纪四十年代，毛泽东就提出批评：“知识分子往往不懂事，对于实际事物往往没有经历，或者经历很少”，并告诫他们“农民比你们强”，而“从群众中来，到群众中去”的群众路线则是最集中的体现。
四、结语
田忌赛马功不在马，而在人的组织统筹。同样，团队的整体绩效并非个人能力简单叠加，而取决于管理者的排兵布阵。结合实际情况，对工作进行组织设计，发挥个人特长，互相弥补短处，从而创造出“远大于个体之和的整体”，是管理者的责任和价值所在。
在当前劳动力市场高度透明、行业竞争日益激烈、各项成本费用普涨而物业服务费增长滞后的市场环境下，能否在工作组织设计上大力创新，将成为物业企业管理制胜的关键之一。
