改革开放20多年来，特别是我国加入世贸组织后，中国物业管理面临空前发展前景和竞争压力。在困境中崛起，在改革中做大，在竞争中求强，已成为物业企业发展的共识。近年来，全国有一批知名物业公司被列入中国一级物业管理企业，（截止2003年底全国拥有78家一级物业企业），但这些企业与国外优秀企业相比还存在很大差距。同时，大家也应看到，一级企业不一定是最好的企业，也不一定是最强的企业。中国需要的不仅仅是一大批列入世界500强的大企业，更需要的是能与国外抗衡、推动我国经济发展的一大批业绩优秀、有强大竞争力的企业。
一、物业企业要做大、求强，企业创新机制至关重要
把企业做大，恐怕是任何一个有抱负的物业企业都曾有过的梦。然而，企业的运行机制是否合理？是否跟上市场变化的规律？这往往又是被许多企业忽略的。每个企业采取什么样的运行机制，关键要看该企业自身发展方向与市场趋势的定位，这可以说是搞好一个行业或产业的首要条件。企业机制的好坏对企业发展前途起着决定性的影响。目前，我国物业企业的发展需要从“内向型”向“外向型”转变，需要从依靠“初等要素”向依靠“高等要素”转变，需要改革企业的运行机制。创新是企业发展的灵魂。创新首先是观念的创新。一个企业面临困境，表面上看是缺资金、缺技术、缺人才，实际上最缺的还是观念创新。物业企业的创新应该是实现产品经营和资本经营相结合，由追逐第一到追求唯一，由追求最大到追求最强，由关心自我到关心客户，由关注财务指标增长到关注财务指标和人力资本同步增长，由沿醉于过去的成功收获到着眼于未来的挑战和压力。其次是组织创新、管理创新和技术创新。组织创新无外乎包括两方面：即企业制度创新和企业管理创新。作为企业的管理者也好，还是其他身份也一样，大家都能明白企业组织设置的原则，就是要保证效率、降低成本、提高经济效益。我们都知道市场天天在变，竞争对手也在变，假如企业总是奉持老祖宗的做法--以不变应万变，不进行创新，不去适应市场的变化，那就只有陷于被动挨打的地步。说实话，组织就好比是企业的躯体、是企业的血液，如果躯体不活动、血液不循环、其结果每个人都明白。技术创新永远是一个企业赖以生存与发展的必要条件。因为企业的存在价值是由它提供给市场的产品质量决定的，如果企业能够提供是一种技术先进、质量可靠、价格便宜的产品，只要这种能力越加强，那么企业的生命力，竞争力就越强。因此，物业企业必须正视自身技术创新的有利和不利因素，做到知已知彼，合理定位，扬长避短，果断出击，选择适合自身发展的创新道路。总之，面对知识经济的到来和21世纪新的发展机遇，物业企业只有通过创新不断调整自身行为，只有加快创新机制与国际市场接轨，跟上时代的潮流，企业才能求得生存和发展，才能占领市场竞争的制高点，真正立于不败之地。
二、物业企业要做大、求强、培育核心竞争能力是根本
核心竞争能力也称核心能力或核心专长，它是企业独特拥有的，能为消费者带来特殊效用，使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力资源。培育企业核心竞争能力，一是要树立核心能力是战略资源的意识。物业企业如果不确定自己的核心竞争能力，而是试图依赖别的能力建立市场份额的领先地位，那么，他就如同在沙滩上行走。有了核心竞争能力，它们就能高人一等，获取可观回报，并拥有较长时间、较为稳定的竞争优势。二是要成为学习型组织。学习型组织就是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力和高于个人绩效总和的综合绩效。在快速变化的世界中，个人和组织的学习速度及能力已成为可持续竞争优势的源泉。学习型组织的学习应把握四个要领。（1）试验，系统地寻找新数据、新方法和新经营方式。（2）从自己过去的经历中学习，尤其是从失败中学习。（3）从外部和内部两个来源学习，特别是向竞争对手学习。（4）把外部知识向组织内部转移的技能。三是要选择恰当的企业发展战略和路径。一般企业发展的路径有两类：一为专业化发展路径，一为多元化发展路径。专业化发展路径通常被认为可以拥有规模效益、分工效益及技术优势；但却很难适应市场需求的广泛变化，故在市场变化很快时风险较大。多元化发展战略路径通常被认为是克服专业化发展路径问题的最佳手段，然而，多元化发展有时也可能适得其反，加大风险因素。世界500强中的不少企业有过从专业化到多元化再到专业化的经历。以前主要是兼并，越大越好。近些年则是有兼并，也有剥离和分立，或者两方面兼而有之。总的来说，倾向于发展专业化优势，如果要搞多元化的话，也是建立在专业化的基础之上，称之为“相关多元论”。以上这些差异有可能构成今后企业核心竞争能力的重要因素。
三、物业企业要做大、求强，就要学会在更广泛的空间内实现资源配置
全球经济一体化的日益加深和我国国内市场国际化、国际竞争国内化，这就要求物业企业在选择目标市场和资源配置上，必须统一考虑国内外市场，在更广泛的范围内实现资源优化配置，以充分培育和发挥自己的比较优势。
中国许多物业企业目前虽然实力还无法与国外企业相比，但随着我国国民经济的持续快速发展和加入世贸组织，就会不断为中国物业企业走向国外提供更有利的条件。因此，我国物业企业从现在起应确立全球竞争战略。这方面跨国公司有如下经验可供我们借鉴：第一，面向全球开发与配置资源。第二，积极开展国际协调型研究开发。第三，建立基于合理国际分工协作的高效生产体制。第四，加强和完善国际营销网络。中国作为发展中国家要想培育国际知名的物业企业，应当有所为、有所不为，选择能够做大、做强的适当产业或领域，通过参与国际分工和牢牢占据本国市场来实现跻身强手之林的目标。
四、物业企业要做大、求强，造就管理大企业的优秀企业家最关键
物业企业要做大、求强，除了市场机遇和技术、资金等条件外，最为关键的是有没有优秀的企业家来经营。世界500强或能够带领企业进入其行列的企业家，都是企业家特殊人群中的特殊人物。国外的着名大企业是由一大批顶尖人才来管理的。他们个人的社会声誉和经济利益也与企业的经营效果紧紧连在一起。中国物业管理企业现已拥有一支优秀企业经营者队伍，但他们往往还受到传统体制和传统观念的严重束缚，难以施展全部才干，其人事管理制度还远远不能适应做大、做强的要求。为此，应按照市场经济和现代企业制度的要求，一是要建立有利于大批企业经营者脱颖而出的选拔机制。二是要遵循通过建立社会、市场和效益先行的原则评价企业家的评价机制。三是要建立正规的企业经营者培训制度，提高企业经营者的修养。四是要通过进一步改革，为企业经营者队伍的健康成长创造良好的客观环境。
在提高企业经营者素质的同时，还应着重建立对企业经营者的激励与约束机制。让企业经营者拥有企业的股份或者拥有企业的股权，使企业吸纳各种经营奇才，为企业创造无限商机和效益。当前，我国物业企业经营者物质激励机制严重滞后，影响了做大、做强。对物业企业经营者的物质激励应考虑以下几个方面：首先，企业家的收入要反映企业家的才能与付出，上不封顶，下不保底；其次，企业家的收入只能来自企业家创造的利润。杜绝一切所谓灰色收入；第三，企业家的收入实行利润分成制，让努力提高企业利润水平成为唯一实现企业家自身价值手段。具体的说，企业家的物质激励可以由薪金、奖金、股权、期权、在职消费、福利等组成，与效益挂钩的部分应远远大于固定的薪金。对已改制或正在改制的企业，可以通过经营者持大股和多股，把经营者的利益与企业的利益真正的连在一起，促使经营者努力提高企业的经济效益。
对企业经营者的约束，除了道德标准外，更为主要的是制度约束。要通过完善企业内部各项制度，使企业经营者的行为依法规范。
