中国的物业服务业是随着房地产相生相伴发展起来的。而业内的物业服务企业在外部宏观环境趋紧与企业内部管理趋难的结构性压力下，所面临的两难问题和矛盾越来越多，单一的管理之术似乎很难系统解决问题。上个月刚好去了一趟美国，发现很多企业都有上百年的历史，而这些百年老店基业长青的背后都有一个共同的特征，那就是有着企业自己的管理哲学和长年沉淀下来的方法论，即便历尽几个经济周期的考验，这些企业仍然岿然屹立。
罗素（英国哲学家）说过：“要了解一个时代或一个民族，我们必须了解它的哲学”。同样，要透析企业管理的本质特征及其运行规律，也必须了解和掌握企业的管理哲学。对此，我们不妨运用矛盾论，对企业内外部矛盾进行辩证式思考，从行业及企业发展的诸多矛盾中找出主要矛盾，进而触及纷繁芜杂的管理现象的本质，以期找到解决之道。
首先，矛盾论认为，世界上任何事物都充满着矛盾，一切事物都是在自身的矛盾运动中发展和前进的，矛盾是一切事物发展的根本动力。矛盾的普遍性和绝对性决定了物业服务业的发展离不开矛盾，并在行业矛盾的对立与统一过程中不断发展。其次，矛盾论认为事物的内部矛盾是事物发展的内因，事物的外部矛盾是事物发展的外因，任何事物的发展都是内因和外因共同作用的结果。事物内部对立双方的统一与斗争，推动了事物的运动、变化和发展，成为事物发展的根本动因。矛盾的特殊性和相对性，使我们必须充分认识并驾驭企业矛盾，在各种矛盾中游刃有余，物业服务企业才能健康地可持续发展。
行业面临的矛盾
中国物业管理三十年来的发展史也是一部矛盾发展史。房地产与物业管理的矛盾，业主与物业服务企业的矛盾，物业服务企业与专业供方的矛盾等等，举不胜举。但是有两个主要矛盾决定着物业服务业的发展。
一、价格与成本的矛盾
物业服务成本不断上涨，服务价格只降不升是行业的共识。服务价格与服务成本的矛盾导致物业服务企业的生存空间正被日益压缩，物业服务业的良性发展受到严重的挑战。
在物业服务成本构成中排前三位的应该是人工、能耗与物料。随着最低工资标准不可避免地政策性持续上调，服务成本与服务价格之间的矛盾将更加尖锐，且对不少物业服务企业构成生存的威胁。能源价格的交替上涨将进一步增加物业服务企业的能耗成本。此外，根据PPI影响CPI的价格传导规律，从长远来看，物业服务企业的综合成本将不可逆转的全面上涨。
与此同时，物业服务价格在政府指导价的框架内，在业主与物业服务企业的博弈以及物业服务企业之间的竞争中长线下跌，几乎触及成本红线。在构建和谐社会的大背景下，物业服务价格不再是单纯的市场价格问题，而成为涉及千家万户的民生问题。昔日，住宅类物业服务费的3元时代渐渐远去，2元时代和1元时代正挑战举步维艰的物业服务企业生存底线。国家保护18亿亩耕地红线，而近3万家物业服务企业的生存红线，我们该如何保护？
二、质量与能力的矛盾
按照交易的一般常识，顾客对物业服务最敏感的是物业服务质量和物业服务费，同时顾客满意程度也受顾客背景的影响。事实上业主对物业服务质量的要求与物业服务企业的服务提供能力之间存在日益凸出的矛盾。随着居民生活水平的提高，业主对物业服务的功能质量（如单位年发案率、清洁度、园艺美观程度、维修响应速度等）和物业服务的体验质量（服务人员的仪表、服务流程、服务环境等）都提出了更高的要求。业主对物业服务的评价则在顾客满意程度的相关测评中会有着直观的显现。
当然，国民经济长期向好的发展趋势必然会带动居民生活水平的提高，也就必然拉高国民对物业服务质量的诉求。但我们可以清楚地看到，业主对物业服务高要求的同时，物业服务价格却不涨反跌。客观上对物业服务企业的服务提供能力带来了反作用。更为可怕的是，成本压力所带来的种种负面效应正侵蚀着行业的健康发展。成本上涨必然导致利润下降，物业服务企业难以留住高素质人才，而由此产生的人力资源逆淘汰，又降低了组织的服务提供能力，甚至导致基本服务品质下降，更不用说服务创新和提升。很多时候并非物业服务企业不重视品质，而是巧妇难为无米之炊。
企业存在的矛盾
在物业服务企业内部也存在诸多矛盾，变革与稳定、专业化与多元化、市场的进与退、长远利益与短期效益等等。但有四个主要矛盾可能制约着物业服务企业的发展。
一、整体与局部矛盾
物业服务企业尽管也属服务业，但还有其特殊性的一面。酒店或餐厅可以对影响其核心利益或影响其他顾客利益的个别顾客拒绝服务，但物业服务企业却很难做到这一点。在业主选择物业服务企业的游戏规则中，少数服从多数是最重要的议事规则。但这一民主规则却让物业服务企业面临一个矛盾：如果接受一个物业服务合同，就必须服务其所有业主，而不能拒绝为个别业主服务。只能被顾客拒绝而不能拒绝顾客，物业服务企业可以主动选择服务整个社区，但不能拒绝局部业主群体，这就决定了物业服务企业在服务中的被动性，往往存在物业服务企业甚至是大多数业主的利益被少数业主“绑架”的现象。
二、共性与个性的矛盾
物业服务企业的服务对象是一个群体，更多的是提供共性服务。但在同一个物业管理区域内，业主群体的构成往往比较复杂，有不同的年龄、不同的社会背景等。有的业主是意见领袖型，有的业主是服务价格敏感型，有的则更关注服务质量。这样一个多样性的群体，其服务诉求也同样多样化，但物业服务企业在满足顾客共性需求的同时，很难全面满足个别顾客的差异需求。例如组织一项社区互动活动，有的业主喜欢运动，有的喜欢书画、有的喜欢歌舞等等，但物业服务企业很难满足所有业主的需求。所谓众口难调正是共性与个性矛盾的生动写照。
三、动态与静态的矛盾
物业服务目前还属于劳动密集型，并且很大一部分是对人的服务。而任何一个顾客，在不同的时间、地点，对同样的物业服务却会因个人心情、环境等有不同的标准和要求。因此，顾客对物业服务的要求标准是动态的，但物业服务企业的服务标准却是相对固定和静态的，难以跟上顾客需求标准的变化，产生了顾客动态需求标准与物业服务企业静态提供标准的矛盾。
四、向左与向右的矛盾
物业服务企业在承接项目物业服务的同时，也承担了项目的各种潜在风险。过半的物业纠纷都来自建设单位的遗留问题。原本属于建设单位负责的，如规划设计与销售承诺不符、保修期内的房屋质量问题、公用设施不全、配套建筑不到位等，这些原本不应由物业服务企业承担的风险和责任，却往往被建设单位转嫁给物业服务企业，让物业服务企业左右为难。物业服务企业想保持中立更是难上加难。建设单位可以把矛盾转移给物业服务企业，物业服务企业却不能转移出去，除非以合同约定建设单位的相关责任与义务。所以，在实际物业服务中处于弱势地位的物业服务企业大多面临向左向右的矛盾。
CCPG的物业实践
我们知道丰田生产模式（TPS）的核心就是通过建立标准系统来降低成本，消除浪费，提高品质，持续改进。为解决企业内外部矛盾，长城物业（简称“CCPG”）按市场规律整合和提升内部管理要素，通过内部资源市场化配置来适应外部市场环境。CCPG认为，“标准化”能够解决价格与成本、质量与能力等一系列矛盾，并为组织连锁式规模发展提供复制的基础。
众所周知，移动通讯技术经历了由1G到2G再到3G的发展历程，这个过程本质上是技术标准的更新换代。CCPG在二十余年的发展中，在服务标准化之路上也经历了与之类似的三次升级。
长城物业1G时代--简单标准化
1997年，长城物业结合行业的特点和公司的运营环境，依据GB/T19002:1994的标准建立了质量管理体系，并逐步并将GB/T19001质量管理体系、GB/T24001环境管理体系和GB/T28001职业健康安全管理体系熔为一体，构建了“一拖九”的A版管理体系。
2000年，长城物业在开展“创新再造工程”以及实施ISO9001：2000换版认证的同时，依据管理体系的八项基本原则及ISO9004：2000标准，对原有的管理体系进行了全面的整合，形成了纵向四个层次、横向九大系统的A版管理体系。至此，长城物业初步形成了自身特有的管理体系，将质量管理方针贯彻到公司管理过程的各个层面，并充分体现在公司战略及战略规划之中。
引入ISO从无到有，长城物业将标准化概念与企业运营相结合，迈入物业服务的简单标准化时代。
长城物业2G时代--结构标准化
2004年，针对物管市场的变化和CCPG内部管理的变革，长城物业以“运营体系提升和执行”为年度主题，对运行了七年之久的A版管理体系进行了突破性升级，新的运营体系可操作性更强、可量度性更高、逻辑性更严谨、系统性更全面。
长城物业在长期的物管实践中，感悟出“公司的价值源于顾客满意经营”的道理，并将其确定为公司的核心价值观。从而形成“职员（人力资源）在公司提供科学的运行平台（行政资源）上，通过高效的工作流程（流程资源）为客户（客户资源）提供优质服务，最终实现公司及相关方的价值（财务资源）最大化。”的思维。
在这种思维的指导下，紧紧围绕公司战略意图，从2002年开始，长城物业再次导入卓越绩效管理模式，以GB/T19580:2004卓越绩效评价准则为依据，融入了平衡计分卡的管理思想，于2004年长城物业构建了包括行政资源、人力资源、流程资源、客户资源、财务资源等五个维度的B版运营体系。
公司运营以公司理念为指导，制订公司发展规划；以公司规划为蓝本，驱动公司行动；以公司行动结果，体现公司理念。这是B版运营体系体现理念与行动联系的主线。可以看出，五维度构建的B版运营体系是一个典型的、具有结构性特征的标准化体系。
长城物业3G时代--IT标准化
长城物业充分认识到物业服务系统和物业服务人员是应对物业服务业环境变化的重要因素，因此，长城物业从没有停止过对运作系统的改进和员工能力提升的努力。2008年，长城物业开始以顾客需求为出发点，于2009年初构建了以物业服务标准、物业服务提供标准和物业服务质量控制标准为主要内容，以及结合CCPG集团化发展需要的C版运营体系，C版运营体系的核心精神是标准化、专业化和活性化（我们称之为“SPE物业服务系统”）。并符合2009年11月1日，国家标准委发布的GB/T24421-2009《服务业组织标准化工作指南》系列标准要求。CCPG认为，新发布的《服务业组织标准化工作指南》也会像90年代的ISO9000一样普遍被应用到物业服务业中来。
信息技术是当代科学技术发展的主导领域，现代信息技术正以其它技术从未有过的速度向前发展，并以其它任何一种技术从未有过的深度和广度介入到社会的方方面面，引领社会进步和变革。各个行业也在IT技术的引导下发展和变革，物业服务业也不例外。
2009年，长城物业在组建集团之际，长城物业开始基于IT系统的物业服务方法论实践，将C版运营体系中的价值创造流程和集团内部控制流程融合并固化在IT系统内，以支撑公司战略目标的实现。作为支持实现战略目标的IT技术平台，与公司的战略管理工具--平衡计分卡进行了有机结合。在财务层面上，应用了金蝶的EAS（EnterpriseApplicationSuites）企业应用软件系统；在客户层面上，应用了微软的CRM系统（CustomerRelationshipManagement）和呼叫服务系统；在内部流程层面上，应用了法国喜科的物业管理系统Coswin-PMS（PropertyManagementSystem）；在学习与成长层面上，应用了网络学院和知识管理系统。CCPG希望通过协同的IT平台，能够将公司的标准化、专业化、活性化的物业服务方法论贯彻到每一个战略经营单元，推动公司运营系统的有效运转和整体服务水平的持续提升，以应对行业主要矛盾对企业健康持续发展的挑战。
未来的物业管理
长城物业管理体系从简单标准化，到结构性标准化再到基于IT技术的结构性标准化的改进，就是一个标准化不断升级的过程，是一个行业内因与外因相互作用的过程，更是一个探索物业管理规律，构建全新物业管理理论体系的过程。我们相信，未来的物业管理发展就是在内外部矛盾的运动中不断前行的，这是物业管理的企业哲学。不难想象，未来的物业管理将会在国家法规、标准不断完善的情况下，借助IT技术的发展，走出一条符合客观发展规律的标准化、专业化、科技化的发展之路，颠覆传统开创物业管理的新局面。
