“国企后勤转制物业”一般来说是吸纳安置国企内部富余劳动力的注册企业。由于其社会生存概念、竞争意识淡薄，大部分国企后勤转制物业的发展前景不是很看好，存在很多自身的问题。笔者有幸曾在江苏某“国企后勤转制物业”的物业公司做过物业顾问服务，期间颇有感触，就碰到的诸多问题总结了以下几点看法和心得。
一、执行力度不够
平安保险的董事长马明哲讲过一句话：“企业的核心竞争力在于执行力”。这句话讲的真好，中国物业服务企业有几万家，各个企业的各种规章制度大同小异。为什么有的企业社会口碑很好，能够得到广大业主的认可，而有的企业不能做到？执行力是关键的一环。在国企后勤转制物业的企业里，虽然各种规章制度很多，更多时候是“法治”向“人治”低头。物业公司领导（决策层）下达工作指令后，具体执行负责人接到命令后不是认真负责地去做、督导完成，而是想方设法为完不成任务寻找一切可能的借口，甚至中层管理人员（管理处主任）刻意隐瞒帮着解释。如果决策层一味地相信中层管理人员，不能够及时发现漏洞并解决，服务质量下滑一定很快，企业的前途非常艰难。等到有些可以预防的矛盾扩大了再去找原因，那样处理起来很被动。如果中层管理人员是国企正式职工，不存在危机感，其所作所为不能够以企业的利益、员工的利益为基础，一味地走国有企业的老路，以“混日子”为目的，而不去尝试新兴事务、研究业主的正真需要、了解员工的思想动态，这样的干部应该早点让他换岗。企业里留着这样的人，只会带来损失，对企业发展而言不会有任何贡献。好的执行力一定要有好的管理团队，执行力要从领导开始，领导要以身作则，才能发挥最大的执行力。综上所说，有以下几点应该注意：一是对执行力的偏差认识，认为不重要；二是在自己职责范围内，图清闲找他人帮忙；三是对外吹嘘，通过某种手段可以让领导相信自己的能力；四是对相关制度不能也不愿坚持。
二、关系太过复杂，用工制度不灵活
很多人错把“国企后勤转制物业”当作铁饭碗，想尽一切办法，拉关系、走后门进入企业，真正被录用后自身优越感就会很强，不是趾高气昂、不服从管理，就是露出了懒散的习惯，不能认真工作。物业公司各职能部门关系混乱，小区管理处主任又不能以身作则，别人也拿这种“关系人”没有办法，任其继续下去。小区管理处内，上到管理层员工有某某领导做靠山，下到秩序维护员、清洁工都有某层关系，关系网环环相扣，一不小心就冒犯了某位所谓的领导而自讨没趣。企业里真正懂技术、专业精的人员太少，而真正的专业人员在企业里是出力不讨好的角色，“以人为本”的管理模式成了一句空话。大部分员工靠关系混饭吃，整天工作在排挤压制中，没有人愿意出一点力去认真履行一下自己的职责。
三、自身位置没有摆正
物业管理从业人员的基本素质就是要有“服务至上”的意识、强烈的责任感和良好的职业道德。国企后勤转制物业却习惯以“国企老大”自居，服务意识不强。甚至客户服务中心接待员在工作时间都倚仗势力，对前来办理各项业务的顾客爱理不理、冷面相对，试问能体现星级服务吗？这样的服务质量顾客能满意吗？自身管理经验不足，聘请有经验的操作指导老师，但大部分的建议不会被采纳，自恃有国企后勤几年的工作经验，已修成正果，就能够得心应手而不需要学习。物业管理是个预见性、实践性很强的行业，很多投诉在聘请来的指导老师合理化建议下，能够避免发生。可现实中非要等到投诉事件发生了，处理起来被动了，才相信建议的可行性。在自建自管的小区内，居住的有上级公司领导，其他业主的意见甚至投诉基本不会得到重视。目前中国内地对物业管理的消费观念还没有完全建立，维权意识不是很高，不然这样的企业很难得到广大业主的认可，一旦业主委员会成立，前期物业管理服务合同结束，业主委员会只要从广大业主的利益出发，是不会与这样的物业公司续约的。
小区管理处主任是一个小区乃至一个物业服务企业的重要职位，工作职责应该是以企业利益和业主的权益为主，不能只顾个人利益，认为自己做得天衣无缝而沾沾自喜。不但教会下属学会不负责任，而且会给工作带来很大的威胁，有时会危及到整个企业的品牌。
四、纵容能力不足的人
执行力不够，也跟执行人的水平、素质有关，有时候确实没有能力去完成。如果执行人有某种关系，工作能力就显得不是那么重要，工作完不成或没有做，自是有人保护，导致其思想放松、工作没有激情，甚至整天吊儿郎当、不务正业。管理处主任一定要具有高度的责任心、丰富的知识面和与岗位相对应的知识和能力，是一个企业发展壮大的重要枢纽。如果这个人不称职或能力不足，会带来什么样的后果，可想而知。
再者就是靠关系进入企业的，第一，任何人都不能对其加以指责；第二，同工不同酬，企业里有一些靠关系的人，工作能力很一般，有时还不如别人，可待遇却比同样职位的人高。而其他人又不能去过问，心里肯定不会舒服，从而容易导致专业人员流失或者消极怠工，给企业造成损失。
五、盲目招投标
前期物业管理服务中的部分小工程，按规则应是哪家单位施工质量好、售后服务积极，就用哪家。可“国企后勤转制物业”却是哪家关系好、彼此照应到位就用哪家，将工程质量、售后服务抛掷脑后。“为业主服务”成了一句口号。
物业管理企业把部分专业转包给其他专业公司，是一种经营模式和经营手段。其间有利也有弊。利，能够节约人力资源，降低成本，方便管理。弊，目前招投标市场竞争十分激烈，甚至存在恶性竞标的现象。定标前不做市场调查，就以价格最低者中标。等签署合同之后，中标者非正常地压缩控制成本，以致服务质量低下。而在国企后勤转制物业的企业里，这样的中标企业，只要能把直接管理人员的工作做到位，工作质量不是绩效依据，中标企业就不存在任何危机感。
六、办事效率低，财务不能独立
结合住宅区物业管理的特点，国家规定物管企业的经济核算可以采用包干制或酬金制两种方式。所管项目从成本独立核算、自负盈亏的经营角度或满足日后业主委员会对管理处财务的监督、审计要求来看，不论选用哪种方式，管理处的内部独立经济核算意识、规避财务风险意识都是必不可少的。“国企后勤转制物业”虽然已经注册成立了物业公司，但公司内部操作的机制仍然保持着国有企业的老作风。小区管理处只配一个出纳员不设专职会计的做法，不适合较大型住宅小区的财务管理方式。例如，公司下属小区物业管理处需要正常的易消耗品，需要到物业公司的仓库去领取，仓库没有就要等着统一采购后再来领取；小区物业管理处自己去采购就不能到公司财务部报销，管理处只能把工作放下，耐心等待。
正是国企后勤转制物业的各种不足，导致了企业市场竞争力的软弱。笔者认为只有加强企业内部的基础建设，完善内部培训制度，考核机制落实到位，岗位实行公平竞争上岗制，才能够真正符合企业的发展需要。也只有客观面对并在第一时间解决这些问题，持续提高管理水平和服务质量，才能逐步走向正轨，拥有更多的市场。
