国企员工持股经营者100%控股，深圳市华佳宏物业管理有限公司走出了一条崎岖坎坷的改革之路。今年2月28日，华佳宏的二次改制终于尘埃落定。华佳宏为什么要进行二次改制，这次改制是无奈之举，还是发展之必然？这起历时近一年的二次改制引起了业内的普遍关注。
产权两度“易主”国企逐渐“变身”
深圳市华佳宏物业管理有限公司成立于1996年9月，是当时盛极一时的大型国有企业深圳市建材集团有限公司的二级企业。1998年开始，该集团经济出现滑坡，并逐渐步入前所未有的低谷。2000年7月，建材集团公司新领导班子为解困脱险，痛下决心“壮士断臂”，按照中央关于深化国企改革的文件精神，对建材集团进行战略性调整，有序退出一般性竞争领域（包括微利行业的物业管理）。在新的领导班子的带领下，濒临倒闭的华佳宏打了一场惊心动魄的改制“攻坚战”，并于2002年4月16日最终取得了成功。经过三年多的励精图治，华佳宏有了长足的进步，总资产比改制前增长了五成，净资产翻了三番。
人们都不会忘记，在这场漂亮的改制攻坚战中，有个人起了至关重要的作用。他就是侯亚军。
公司发展维艰时，侯只是安保部经理，随着改制形势的急转，他先被迅速提拔为公司副总经理，而后又被众人推选为公司董事长兼总经理。受命于危难之际的侯没有令众人失望，安置员工、解决资债他带领279名员工，扫除了改制中的重重障碍，硬是将一个濒临倒闭、险象环生的企业拉回到新生的轨道上。经过三年的发展，该公司又进行了二次改制。随着二次改制尘埃落定，今年2月28日，他在工商局的注册备案中的股份也由12.8%转变成90%（实际100%控股），成为了华佳宏真正的控股者，华佳宏也由原先的股份企业变成了真正意义上的私营企业。
管理理念严重分歧大股东要求“分权”
摘掉“国企”的帽子，又脱掉“股份企业”的外衣，到底是什么原因让华佳宏再次义无反顾地走上了改制之路？近日，记者走访了华佳宏董事长、总经理侯亚军以及部分员工。
说到这次改制，侯亚军感叹了一句“二次改制并不是我的初衷！”但是接着他又肯定地说道，华佳宏的二次改制选择这个时间是偶然的，但二次改制是必然的！
2005年3月10日，华佳宏公司董事会、经营班子联席会召开。当天的会议，以董事长、总经理侯亚军为首的一方与公司另一大股东代表（以下简称对方）发生了激烈的争执。在侯看来，公司从国企改制出来，经过三年多的发展，已经奠定了一定的基础，有了国家一级企业资质，应是企业做强做专的时候了。现在当务之急就是调整组织机构，出台《员工手册》等制度，加强内部管理。“没想到，这一次会议竟成了要求削弱我权力的导火索。”侯关于建立现代企业制度的想法如以往推行其它制度一样遭到了对方的反对。这次争吵比以往都激烈，侯当场扬言要行使董事会权利解散经营班子，改组人事，对方一怒之下冲出会场，放弃参会。
据了解，华佳宏公司领导班子内部关于管理方式的分歧由来已久。侯主张用严格的制度管人，而对方则认为企业条条框框太多，会束缚手脚。这两种不同的管理理念其实也是员工现实思想的两种反映。一部分员工希望把企业做得更大更强，拥有更多的财富，而另一部分员工则安于现状，既不希望公司订太多规范管理的制度，也不希望公司为了做大做强，冒更大的风险进行多元化投资。
这部分员工小富即安也是有他们的道理的。在2002年第一次改制时，公司的股份构成为：公司员工组成的持股会持有87.2%的股权（其中预留24%的股份），董事长兼总经理侯亚军以自然人身份持有12.8%股权，每股0.65元。按照当初设想，员工投资的股本三年内就可以全部收回。而实际发展的情况也与预期的一样。照这种形势分析，华佳宏在相当长一段时间内仍然能“顺水又顺风”地平稳发展，持股员工的旱涝保收不成问题。
在当天会议上，侯坚持调整公司组织机构的强硬态度更加重了部分人的思想顾虑：企业是做大了，但如果董事长和总经理仍然集于侯一身，这企业最后会不会做成“侯氏企业”呢？
3月20日，在一次例行会议上，对方提出：三年了，领导班子该换届了，按部分员工的想法，请侯辞去董事长一职，不能让侯在企业一人说了算！侯对这一提法淡然处之，三年的业绩，他自信员工会有明智的决断。
晚来风雨疾如矢！这起看似“偶然”的事件由此拉开了华佳宏又一场惊心动魄的改制战役
各方利益碰撞“退位”一波三折
山雨欲来风满楼。“我初时不肯退位，理由很简单，因为在企业里我暂时还找不出一个能胜任这个位置的人。”回想起当时的情形，侯的态度依然很坚决。但他很快就发现，情形并不像自己想得这么乐观。在他明确答复不同意“交权”后，昔日人来人往的办公楼一下子寂静了许多，整栋楼空荡荡的，只有几个员工在走动。对方经常利用晚上私下在酒楼召开各种形式的会议，鼓动大家：“侯的大权一定要分散，不分员工就没有保障，谁不跟着走，今后就让这些员工”
说到当时的情况，不少员工仍记忆犹新。据他们反映，那段时间的确不时传出一些关于公司高层变动的消息，大家好坏难辨，私下里议论纷纷，整个公司人心惶惶，就像一盘散沙。就连直接面向业主服务的管理处也开始出现员工不准时上下班的现象。“那段时间经常有些员工聚在一起开小会，也组阁了他们喜欢的新领导班子。说句实在话，我当时真无奈，也感到可悲，我们大多四十岁左右的人，经历了文革，经历了企业破产，更经历了改制三年来的历程，为什么对方不能理性地看问题呢？难道我就这么不值得大家信任吗？”交谈时，侯苦闷的神态再次浮上脸庞。
据个别员工反映，当时的确有部分持股员工是倾向于让侯交出“董事长”这把交椅，而留任总经理一职。第一次改制的成功以及公司三年来的业绩的确让人见识了侯的本事，但是让侯一个人继续做董事长和总经理，他们觉得不安全，怕带上紧箍咒。大家主要有几点想法：一是侯提出要建立现代企业制度，依靠严格的制度管理企业。大家一听这个就发毛，这今后不就是没完没了的学习、考核竞争吗？谁不想日子过得轻松点！二是害怕侯继续做更大的投资，承担更大的风险，失去既得利益。三是听公司的一些高层说，侯作为公司的董事长兼总经理，在企业运作时，资金开支不民主。
经过了解，侯也听闻了这几种说法，失望的同时，他认为自己人生的信念坍塌了。“我原本想带领员工把华佳宏打造成中国物业管理企业的百年老店，没想到有的员工是这么看我的，我就想啦，如果这个时候激流勇退，或许还能落个好名声，那就让那帮人领着大伙干吧。要不，这样斗下去，企业早晚要被弄垮！”于是，经过几宿的深思熟虑，也经过与对方的几番磋商，他果断地提出了清盘，打包走人。
4月20日这天，不得已的侯亚军按对方要求，召开了职工大会，200多名职工（包括100多名持股员工）准时到场。他给大家分析了企业当前发展的优势和存在的问题，指出企业不能闹，再闹下去苦的一定是大家，为了企业还能健康发展，他主动退出，同时祝福华佳宏“一路走好”！这个会事实上也是他给自己准备的向全体员工的告别会，用了简短五分钟做了讲话，他便起身提前离开了会场。没有鼓掌声，也没有欢笑声，会场一片寂静，大家各怀心思。当晚，4名员工还是忍不住偷偷地打电话给侯，哭着求他留下来。
不久，资产评估结果出来，按照12.8%的股权计算，侯可以从公司拿走370万。对于侯的即将离去，原本“反侯”的几名领导班子成员中又出现了几种不同的意见。有人认为，侯一走，谁有能力来接替总经理这个职位？有人则认为，人走是一回事，但370万也要跟着走，谁来替企业“埋单”？企业何时能把这笔钱赚回来？有人认为，如果这个时候再把侯留下来，哪天他重新“组阁”，我们这些人岂不是吃不了兜着走？在种种顾虑下，两名最主要的“反侯”成员不顾其他成员的反对，主动婉言劝留侯。看到一些员工的理解和信任，侯做出了让步让出董事长一职，仅担任总经理。“好，我就留下来干。路遥知马力，日久见人心。时间是检验人的最好办法。”原本想着忍得霜雪待春至，但最后的结果依然不尽侯意，“没有人事任免权，没有资金使用权，总经理负责制成一句空话，那我这个总经理还能当吗？”
全额收购股票大刀阔斧整顿
走不成，留不得，怎么办呢？这起“分权”风波成为旷日持久的消耗战，企业人心涣散的局面日益严重。望着即将“瘫痪”的企业，侯做出了一个惊人的决定：你们谁想收购华佳宏的股权，你们就优先出资收购；如果没人收购，那我就收购！但如果我一开始收购，到那时，谁都不能阻拦！
众人被侯的气势震慑了。收购的前一晚对方又召开了紧急会议要求全员抵制侯的收购，不做“叛徒”，但5月22日那天上午，在短短的一个小时内，100多份股权转让协议书送到了侯的办公桌上。望着这一摞协议书，侯欣慰地笑了
“新官上任三把火”。尽管依然是华佳宏的董事长兼总经理，但其内在意义已经完全不同。5月28日，当侯绝对控股之后，他便立马着手三项大整顿：一是调整公司经营班子，卸下部分员工的思想包袱；二是推行《员工手册》等制度，加大员工自律性教育；三是全公司进行双向选择，实行竞争上岗，真正实现“干部能上能下，员工能进能出，工资能高能低”。
经过这几项措施，一部分不称职的经理人下来了，一部分有才干的员工被推上了领导岗位。“现在我们真正把激励机制引进了企业，大家充满了创业的激情。由于责职权利统一，我也轻松多了。这不，还有时间接受你的采访。”侯靠在舒适的椅子上，轻松地笑着。展望公司的发展前景，他充满了信心华佳宏今后还会继续改制，吸收其他高素质的股东加盟！
员工持股必败？改革令人深思
在深圳华佳宏物业管理有限公司的发展历程中，2002年4月16日和2005年5月28日犹如两个改制的里程碑，深深地镌刻在每一位华佳宏人的心中。公司第一次改制，员工由国企的主人翁转变成员工兼股东；第二次改制，员工脱离股东身份，成为纯粹的员工。角色的骤然变换，激荡着每一个人的内心。
据了解，对于公司的这次改制，华佳宏的员工心态各不相同。有的员工认为，虽然公司一直号称民营企业，但是企业的管理还是有点像国企，多数持股员工认为自己拥有公司股份，公司不能解雇他，混日子的思想比较严重，因此这种改制很有必要。有的员工则表示，一次改制的时候，自己也是持怀疑态度的，但公司三年来的回报让他们从感情上信任侯。有的员工则想到自己以后不再是股东，工作的稳定性没有了，对这次改制还是有所顾虑。非持股员工对这次改制普遍持欢迎态度，他们过去常被持股员工当外人看待，这次改制将大家拉到了平等地位，也提高了他们的工作积极性，如今在新的机制的激励下，他们大多数充满了创业激情。
尽管还有员工对这次改制有所顾虑，但侯对未来充满了信心。作为华佳宏两次改制的关键人物，他的话依然掷地有声：“国企改制，员工持股必然历经磨难，稍有不慎，将会全盘皆输！”
“这次改制其实是有其必然性的。改制当初，我就已经预计到这个趋势。员工持股在中国国企改革不是最佳途径。为什么这样说呢？员工持股最主要的一个问题就是，信息知识不对等，员工和股东的角色易被混淆。在现实工作中，员工作为股东，他追求利润最大化，但作为员工，他又希望管理宽松，没有太多制度束缚。这不符合现代企业发展的实际。没有严格的管理制度，做大做强企业就会成为一句空话。我提出要制订《员工手册》，这在企业本应是一项极普通的事情，竟历经周折，这不，《员工手册》也要等到二次改制后才能出台，可以看出过去的习惯做法与现代企业管理矛盾冲突不可调和。我认为，企业要做大做强，员工持股是行不通的。当然企业的发展也不是一股独大，我始终相信财聚人散、人聚财散，以后华佳宏还会邀请优秀的股东加入。”
记者在采访中也了解到，不少业内人士都关注到了华佳宏的这次改革。有的企业负责人对华佳宏的改制给予了肯定，认为华佳宏的两次改制实际上是中国改革的一个缩影。股东既是投资者又是员工所产生的问题，是国企在改制过程中所遇到的一个困扰，暂时不好解决。国家也一直在调整国企改革的方案，一年与一年不同，华佳宏顺势而为的做法，很值得许许多多的国企思考和借鉴。有的业内人士则指出，政府在国企改制上一直有一种心态：弱化经营者的地位，强化员工的地位。政府的本意是好的，旨在保持社会的安定团结，但是这种心态却易导致员工角色混淆，从而影响企业的稳定并阻碍其发展。鉴于此，政府是否应该考虑如何取得员工的理解，让改制一步到位。还有的业内人士认为，华佳宏的改制只是一个个案，是企业内部的一种市场行为，并不能就此说明我国国企的发展将来都要走上这条路。每个企业有每个企业的实际情
