日常生活中，许多家长认为左撇子是一个生理缺陷，于是强迫孩子改用右手，结果导致许多人从此落下口吃的毛病。事实上左撇子并无不妥，许多成功人士，包括不少国家元首和名人，都是左撇子。
一、做事方式属于个性范畴
心理学的研究认为，做事方式，包括学习方式、工作方式、擅长的工具手段等，都属于个性的一部分。每个人的做事方式不同，其实反映出其个性的差异。
就学习而言，有人书面阅读效率最高，有人则喜欢与人交谈，还有人是通过对他人演讲的方式（不少企业领导喜欢在会上一个人从头讲到尾，实际上这是他们的学习方式而已），更有甚者，相当一部分人在接受调查时表示，看书效率最高的场合是卫生间的马桶上。而在计划问题上，有的管理者喜欢先订计划后行动，而另外一些人则在现场办公时最能发挥状态。即使是开会这种最常见的组织活动，有人就必须做详细笔记，否则不知所云；而有人则习惯于聆听讨论，间或做些标记，会后再列出要点（如果强迫他们现场详细记录，则会妨碍其思路）。具体到管理风格、一线作业、突发事件处理等，几乎每一项具体工作，不同员工之间，所偏好的工作方式都不尽一致。
而本文开头事例的管理学启示在于，做事方式对一个人至关重要，强制他人改变做事方式，往往会产生不利的后果。
例如，某物业老总自己固执无比，却几乎每天都想改变别人，抱怨下属不能很好执行他的决定。而下属们则士气低落，牢骚满腹：“我应聘时就是这样，早知如此，当初何必用我呢？”这个企业花费了很高的人工成本来延揽人才，但是几乎没有人有出色表现，企业也是每况愈下。
二、为什么总想改变他人的做事方式
现实管理中，对于管理者最有诱惑力的控制内容，往往都是方式性的--统一的书面考核、固定的检查项目、是否正式召开会议、报告不少于多少字、有无按照规定格式做笔记、是否通过OA交换信息、是不是用PPT投影进行汇报、制度和表格有无上墙、保洁人员有无按时作业并签名、维修人员的动作是否与培训教材一致，等等。
更有甚者，不少管理者总是对下属不放心，布置任务的同时，反复叮嘱应该如何做、如何安排人员、如何考核等，期间不断过问指点。最终结果是，管理者越俎代庖，过度的指导让下属无用武之地。许多调查也显示，相当部分的员工都曾经抱怨，如果上级能少些指手划脚，自己的表现会更好。
究其原因，从个人心理层面分析，主要是由于管理者的封闭。这里所说的“封闭”与性格无关，主要是指与外部和他人缺乏有效深入的信息沟通--有些管理者性格内向，不善言辞，但却对人性了解甚深，用人很有分寸；而有些管理者虽性格开朗，喜欢滔滔不绝，但却极度封闭，只在组织内部发号施令。
“封闭”的直接的后果是，“共情能力”低下。所谓共情能力，简单地说，是指能设身处地体验他人处境，感受和理解他人的能力。一个人如果不能像理解生物多样性那样，理解人们做事方式的多样性，那么在管理时就不知道如何正确行事--最常见的情况是，以自我为参照系，偏执地认为自己最喜欢的方式就是最高效的，或者认为有一种适合于所有员工的最佳方式。于是，他们通过不断说教，或用制度手段，来强制他人接受。
三、对物业管理与服务的启示
物业服务属于劳动密集型的微利行业，提高单个员工的绩效产出显得尤为重要。因此，如何正确看待并恰当利用员工做事方式的差异性，是管理者需要重视的。
1.方式不是关键，关键的是任务与绩效
有这么一个段子，说的是有人在飞机经济舱中遇到比尔盖茨，大为惊讶，问他为什么不坐头等舱，比尔盖茨反问：“难道头等舱比经济舱飞得更快吗？”
同样，没有证据显示，在装修考究的会议室里讨论问题，一定会比在树下石凳上更有效；也没有理由认为，一张手写便签的沟通效果，就肯定比不上一封OA系统的电子邮件。而前几天，一个现场服务人员又让我们认识到：用手操控阀门未必一定比用脚更高效--我们公司到一个温泉酒店开会，因为温泉水的控制阀门在一个直径半米多的凹坑中，用手操作极为不便，而该服务人员非常熟练地用脚开阀放水，然后同样熟练地用脚关闭。试想一下，如果该酒店对于阀门开关方式有统一要求，会规定用脚吗？
这要求管理者必须在态度和观念上做出改变，即关键的是任务与绩效，而不是方式！
公允地说，那些总是干涉下属工作方式的管理者责任心很强，但是他们往往难以培养出优秀的人才。这可以从某职业经理人的话中得到体现：“我的成功，部分原因在于我在具体工作方式上的阳奉阴违。如果完全按照上司的经验做法，我很多事情都会搞砸，至少不会做得如现在这么好。”由此可见，人只有按照自己最适合的方式行事，才能取得最佳效果。
因此，管理者的正确任务是界定“应该做什么”，而“怎么做”则是下属的决策范围。作为上级，必须注意这个边界--你可以提供自己的建议和经验，但最根本的，是创造条件让员工按照各自最适合的方式发挥出最佳水平，而不是强迫员工削足适履。换言之，管理者的根本任务不是以个人喜好行事，而是要着眼于任务和绩效。
2.正确理解过程控制
物业服务的无形性、即时性和难以重现的特点，使得过程控制日益受到重视。出于一种下意识的逻辑反应，许多管理者认为，对过程控制的越细，最终的服务质量越有保证。加之“控制”一词的措辞问题，很容易将其理解为对员工的行为控制--事实上，很多企业都是把重点放到了对员工方式方法的控制上，最终演变为“员工必须采取上级认可的方式”。
这是一个重大误解！过程控制的对象应该是任务本身，其核心不是下级必须采取上级认可的方式。相反，为了能够取得最佳绩效，上级应该充当“保镖”角色，确保员工能够按照他们最适合的、最高效的方式开展工作。即使是以军令如山着称的军队作战指挥，仍然留有“将在外，军令有所不受”这一条。
这一方面，Google树立了一个典范。只要不涉及任务本身，不侵犯他人，员工可以采取任何他们认为恰当、舒适、有利于效率的工作方式。其中，为员工提供私密性的办公场所，是广为津津乐道的举措之一。Google的做法表明了这样一个管理事实：员工的个性得到最小限度的束缚，他们的潜力则会得到最大限度的释放。
物业企业当然不能够照搬Google的做法，但是从制度上创造宽松的环境，而不是约束，则是完全可行的。上海某物业公司就成功做到了这一点。
以保洁作业管理为例，不同的班组被允许自行制定工作分工方案，上级主管只在他们需要时给与指导。但是，这不意味着主管可以甩手不管，相反，他必须对最终的任务完成质量负责。因此，上级主管会重点沟通当前的具体任务和目标，如“协同其他班组”、“配合甲方活动”，还是“重点做好某项工作”，或者只是按时进行基本保洁作业等。当每一次任务有调整后，各班组自行调整内部分工协作。
这样一来，不同班组的分工与协作方式都各不相同，例如有的班组是每人负责两层楼，而另一个班组则是有人负责全部卫生间，有人负责全部楼层地面。但是，所有班组都能保持高的效率和标准，而且员工的满意度和积极性很高。
保洁主管还有一个任务，就是随时发现保洁工作中的亮点和错误，并且总结之后向各班组传达。他们会给保洁员提出建议，例如怎样作业更省力、怎样操作更节水等，但并不强迫推行。而保洁人员呢，有些会吸取他人的经验和建议，而有些则随后找到更为高效的方式。
即使是职业礼仪这样需要动作高度一致的服务，在具体培训过程中，培训师也是重点解释达到的标准，同时鼓励大家交流，努力提出更好的训练方式，如怎样才能使敬礼动作更标准，怎样尽快纠正不正确的站姿、怎样练习微笑更快捷等。最终，有些做法成为通行的做法，而有些则只能成为个别员工的“独门功夫”。但是，最终的训练质量是高水准的，而且非常一致。
3.采取正确的方式“管理上级”
说到管理，通常讨论的都是对下级的管理问题，殊不知“管理上级”也是一个重要任务--如果不是更重要的话，也至少同样重要。
尽管绝大多数沟通方面的培训课程都把下向沟通作为重点，但是真正让人感到有问题的，则是与上司的上向沟通。工作中经常会遇到这样的情况：精心准备的书面报告，结果领导只扫了几眼；非常完美的口头汇报，上级听了似乎无动于衷。这让很多员工充满挫折感，更为困惑的是，有些同事能力跟自己差不多，甚至不如自己用心，但领导却青睐有加。
排除上司用人偏袒的极个别情况，主要的原因，在于下属没有具体分析上级的个性特点和做事方式，以至于采取的方式不恰当，没有形成有效的沟通。
心理学的研究表明，有人擅长阅读，有人则擅长倾听，而两者都擅长的人只是少部分。比较有名的例子是美国总统肯尼迪和继任者约翰逊。肯尼迪擅长阅读，但不擅长倾听，因此他的智囊团个个文笔了得，每次活动都提前把总统可能涉及的问题，以书面形式详细列出，使得肯尼迪能够从容应对。而继任者约翰逊继续沿用了前任的智囊成员，显然他并不了解自己擅长倾听而不擅长阅读的特点，因此尽管各种书面报告详尽依旧，但约翰逊却没用上多少，并视那些才华横溢的智囊成员为碌碌之辈（其未能成功连任也受累于此）。
由此可见，如果上级是擅长倾听的，应把重点放在详细的口头汇报讨论上，而书面材料仅作辅助，并尽量简洁；如果上级擅长阅读，那么应尽量用书面方式详尽阐述，并且先提交书面材料，随后再就重点问题作简要口头汇报。
这仅仅是一个例子。在与上级的管理互动中，下属应该根据上级的具体个性特点，采取针对性的工作方法和沟通方式，只有这样才能够提高管理效率，降低沟通成本，达到最优绩效，自己的能力才能被充分认可--而这正是“管理上级”的精髓所在。
四、结语
“己所不欲，勿施于人”的道理，大都明白，但对“己所欲，施于人”做法的副作用，许多管理者却认识不足，尤其是当被贴上“经验分享”的标签时，更容易理所当然地认为是正确的。因此，要真正做到“人性化管理”，原则之一就是不要把做事方式强加于他人--无论是对下属，还是对上级，都应如此。
【作者系广州东康物业服务有限公司副总经理】
