“木桶理论”在企业管理中的运用已众所周知，一个企业的发展水平并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块。无论你木桶里本来想盛多少水，只要短板存在，水总会流到最低的那个水平。从宏观上看，人力资源就是企业这个大木桶中的一块木板；从微观上看，人力资源本身也是一个木桶，各层次各岗位的人才就是这个木桶上长短不一的木板。无论是提高企业的整体发展水平还是提高企业的人才水平，都必须从重视短板做起。
有的物业公司前些年在忙着攻城略地时最重视市场开拓型的人才，把项目拿来之后发现，项目管理人才完全跟不上企业发展的脚步。有一位负责ISO9000体系外审的老师语重心长地对一位企业老总说：“项目接得多是好事，但是你管理跟不上，项目接得越快，企业就死得越快。”忠言逆耳，话虽不好听，但说出的却是老总们的心病。
管理跟不上，很大程度上就是管理人才跟不上，管理人才的综合素质跟不上。近日媒体有关“上海6000元高薪难聘物业经理”的报道引起了本刊的关注：上海作为我国物业管理行业发展的重镇之一，哪些类型的物管人才紧缺？人力资源的现状如何？业内有何种措施来缓解紧缺状况？有哪些先进经验值得全国物管行业借鉴？带着种种疑问，本站记者奔赴上海，深入采访了诸多业内人士。
哪些人才成了老总的心病？
非居住型物业的经理。记者向业内人士求证“6000元高薪难聘物业经理”是个什么概念，几位人力资源专业人士均表示，这个说法并不确切，由于物业经理的薪酬根据所管物业类型、面积等的不同有很大差别，每个公司也不一样。“根据上海目前的市场来看，难聘的应该不是普通住宅的物业经理，而是写字楼、商业物业的经理”，一位人力资源经理说。她接着分析道，“住宅小区对物业经理的要求并不是很高，主要是强调和业主的沟通能力，6000元聘一个小区经理应该说还是比较有竞争力的；而对于体量大、智能化程度很高、客户群体比较复杂的写字楼物业、综合性商场，管理处经理的工资税前6000元并不算什么高薪，税后6000元的话还可以。”
上海陆家嘴物业的总经理办公室主任、理论研究室主任许玉彪告诉记者，上海尤其是浦东，现在的公众物业如雨后春笋，非常多，而这类型的物业都是陆家嘴物业的市场目标。他们为此还成立了专门的办公楼分公司，但考虑到人才等方面因素的制约，每年接管的高端项目都会控制在2～3个以内。像会展中心、展览馆、国际商务大楼的管理对物业经理的外语水平、应急能力、大型会议配套服务、局面控制等方面的要求非常之高，这方面的人才是非常短缺的，即使是像他们这样非常重视长期培养的大公司，这样的人才也还是供不应求。他介绍道，“比如我们所管的新国际博览中心的管理处经理就是我们公司的一个部门副经理，外语很好的一个硕士生。一年要接待40余次国际展览，各方面要求很高的。有一个国际公寓，开发商指定需要一个精通外语、到国外留过学、熟悉各国风俗民情的人去做管理处经理。但到哪里去招这个既愿意做、又能够做管理处经理的海归呢？这已经不能从小区经理的概念上去找这个人，这完全是个高级职业经理人的概念。月薪可能就要数万元。”
物业经理是名副其实的“操盘手”、实战性人才，大部分是基层做起来的。比如从保安到保安主管，然后做到小区经理。这种从基层做起的往往在管理理论、文化修养、国际视野等方面会有较大欠缺，不能胜任更高层次的物业和更高层次的客户。而文化、视野比较有积累的大学生又往往缺乏基层经验，在公司里一般都直接安排在职能部门做一般的管理人员，做行政、做流程强过实战操练。因此说，既懂专业又懂管理，既能上又能下的复合型多面手是最为紧缺的。
工程主管。随着现代建筑智能化程度越来越高、越来越复杂，工程技术人才变得日益紧俏。在记者走访的过程中，每个企业都发出“工程主管最难招”的呼声。一位人力资源经理无奈地说，“水平高、技术强的工程人员都愿意往地产公司走。因为地产的工资比物业的要可观很多。”不过她又指出，其实物业公司对工程人员的要求除了技术外，对沟通协调能力的要求比地产要高，所以综合起来还是比较难招到合适的。上海招商局物业的一位人力资源管理人员呼吁，“如果行业协会能为我们企业提供一些专场招聘会和更多的交流渠道就好了。”
一向对提升薪资慎之又慎的陆家嘴物业，近期也打算拿出一百多万元为“一线的、比较好的技术人员”加薪，由此可以看出工程技术人员在人力市场上的走势。这一点和社会大环境是“同呼吸共命运”的。上海市劳动和社会保障局2006年5月份最新发布的全日制工资指导价位表明中高级技能人才在市场上供不应求，工资持续走高；有操作能力和复合技能的基层部门主管和中高级专业人才最为短缺，关键管理岗位尤其是技术管理人员也是“千军易得，一将难求”。而“工程主管”就恰恰囊括了以上的所有特点，如操作能力、基层主管、技术管理、关键岗位。上海国际汽车城物业品质管理部的马先生说，“在一个项目中，从某种程度上说，工程主管比管理处经理还重要。”
客服主管。在现在的大多数管理处架构中，客户服务中心都是作为一个信息传达的枢纽，客户把需求传递到客户服务中心，再由客服人员把信息传达、安排到其他相关部门。因此在架构上，客户服务中心是一个“半基层、半管理层”的角色，客服主管既要面对形形色色的客户，还要面对忙忙碌碌的操作层主管。一个客服主管曾告诉记者，“客户刁难起来把人气得半死，操作层主管忙起来顾不上理你也能把人急得半死。”因此，“客服主管好像要求不高，其实综合素质要求非常高。很多年轻的女孩子、毕业生愿意做这个岗位，但是经验又比较欠缺。”一位人力资源经理说。
安亭新镇第二服务处的客服前台小邱告诉记者，她是从地产的售楼部过来的，发现这里的工作更有挑战性，认为自己还要有两三年的时间才能成长为一个合格的客服主管。她说：“客服人员最烦的是和素质差的业主打交道，最有成就感的是搞定难缠的业主，并让他心甘情愿地缴物业管理费。”客服主管一般都是年轻的女孩子，她们要有相当的耐心、镇定、有韧性而不被业主气哭，处理应急事件的经验丰富，还要懂一些各部门的业务，语言能力要求也比较高，最好普通话、本地话、外语一个都不能少。在调查中，各个企业均表示，理想的客服主管非常紧缺，而他们的薪资也是仅仅略低于工程主管的水平。陆家嘴物业采取和专科学校展开合作的方式，由学校专门为之培养符合需要的客服人员。
人力资源管理的海派风格
人力资源和人事管理的根本区别就在于，前者把人当成一种可挖掘的能量、可再生的资本，像存在银行的现金流那样重要；而后者把人当成一个事情，像文件柜里的文件，不是表格，就是档案。记者在走访中发现，上海的人力资源管理无论是人才的招、用、培训，还是稳定员工的社保福利，都有着务实精明、目光长远、兼容并蓄的海派风格。
目光长远，人才储备意识强。一个上海的士司机说：“我们上海人最不喜欢的尴尬场面就是要出门时有领带没西装，有皮鞋没袜子，光着膀子打领带，光着脚丫穿皮鞋。”表面上看，这是上海人追求体面的特性，究其实质，这或许就是上海人未雨绸缪的长远眼光，在企业管理、人才储备上同样如此。在记者走访的几个公司里，他们大都会按公司阶段性的战略规划，在适当的时候提前储备人才。像上海招商局物业，会提前预计每年拓展的项目数量、类别，把人招来后考察半年、一年，使其完全适应公司的文化。当问到“这样会不会浪费公司的资源”，该公司人力资源人员不容置疑地说：“必须考察充分，并且使之认同公司的文化。不然盲目地放在项目上，会毁掉这个项目。这才是浪费公司的资源。”
陆家嘴物业人力资源部经理陆亚仙说，他们招物业管理经理，也并不是有了项目才去招人，急急忙忙地上项目。他们的做法是把人招来先在培训中心培训半年，然后放在见习经理位置上协助经理工作，见习期结束后，五个相关部门对他考评，考评通过后如果暂时没有项目，就会先放在其它岗位储备起来，有项目时就到项目上任经理。为了稳定这些人才，他们的劳动合同是两年一签，而一般的人员是一年一签。
当记者问及这种做法是否能够为其他中小企业所借鉴时，陆亚仙告诉记者，这完全可以借鉴，因为它并没有什么储备成本，因为他们在出任经理前，一方面会有经理方向的培训，一方面也有其本身的岗位和工作，谈不上闲置和浪费，因此中小企业也可以采用这种方式储备物业经理人才。
人员流动性不大。上海的物业公司的人员流动性不大，尤其是管理层，流动率都在10%以下。在走访的过程中有人提到说“上海人安于做下属，是很好的执行者”，有人说“上海人务实，不好高骛远”。这当然都是对地域个性的臆断之辞，暂时无法考其真实程度。究其内在原因，一方面应该和社会的大环境有关。业内普遍认为物业管理行业的从业人员年龄普遍相对较大，学历普遍比较低，“出身”比较基层，到社会上竞争力不强。尤其是管理处经理，很多来自基层，如保安主管、企业的工段长等，做到“经理”这个位置会很珍惜这个工作机会。据许玉彪介绍，公司职能部门的中层经理流动率也不大。在国际汽车城物业公司做行政的小何说，“外面固然有很多诱惑，但根据自身能力和特点选择职业也很重要。”另一方面，人才流动率低的原因还有薪酬、福利方面的因素。招聘、培训好人员后，怎样留住人才，不让人才大量流失也是非常关键的，不然就是白白地“为他人做嫁衣”。有实力的企业用外派培训、薪酬留住人才，实力相对较弱的可以用企业文化、发展前景、晋升空间留住人才。如陆家嘴物业对其优秀的中层人员采取公费读硕士学位、外派出国学习考察等方式培养和留住人才，还把为经理层购买商业保险作为激励措施；证大物业、国际汽车城物业等企业则采用内部晋升、转岗的方式留住人才。
上海国际汽车城物业的副总詹少君说，在这个人力密集的微利行业，靠薪酬成为核心竞争力是不现实的，以企业内部的发展空间、企业文化、工作氛围吸引人才、留住人才则显得非常重要。上海证大物业的小区经理朱都祥告诉记者，他们的主管级别的人员一般采用内部培养的方式，比如保安主管的威信和经验很重要，而从内部培训选拔，比较容易发现责任心和业务能力都比较符合条件的人选，并且也在内部建立起竞争机制，使得员工感到在物业公司的发展空间，从而更加稳固了人力资源。
在物业公司中，职能部门的一般管理人员流动率相对较高，这部分人年轻，学历较高，志向大，在公司职位一般，考虑到自身发展需要，再加上其他许多行业的薪资水平高于物业管理行业，因此这部分人的流动率在物业公司内相对较大，会高于10%。许玉彪表示：“这也是正常健康的人才流动，其他行业有的原因，物业公司也会有。”
相对来讲流动率比较大的安保人员，上海招商局物业人力资源人员介绍，在一个项目组建初期，保安的流动率可能会大一点，在30%～40%之间，项目成熟后流动率会渐渐下降，并维持在一个稳定的水平。而其他公司的人介绍说，保安的流动可能会因为管理的严格、企业文化的不适应。比如上海证大物业的保安，在高端物业的管理比普通物业严格很多，但是薪资水平是一样的，因此这些保安就会流动到普通物业去，乐得轻松。后来把高端物业的薪水加了50%后，基本上就没什么流动了，除非是公司将之辞退。
重视本土“40、50人员”的务实作风。在上海的基层人员中，有一个非常有“上海特色”的人力群体，尤其有别于深圳年轻化的人才市场。这就是所谓的“40、50人员”，即是指国有企业的下岗或协议保持劳动关系的工人，这些人是40岁以上的女性和50岁以上的男性员工，因此被称为“40、50人员”。这批人数量大，再就业能力很弱，政府考虑解决其生计问题和社会稳定，将之推向技术含量要求低的4种服务行业，物业管理行业就首当其冲。前些年政府有明文规定企业不能擅自用外劳力，近几年有所放宽。据一位小区经理介绍，他所管理的小区内，“40、50人员”占到15%以上。他们有家有口，工作的主动性和积极性高，一般用于夜班。这显示出上海就业政策的务实性。
保障外来工的福利，海纳百川的气概。陆亚仙告诉记者，公司会为正式员工缴纳“四金”（包含住房公积金），缴纳的比率是工资的43％。近几年上海在对使用外来工政策放宽的同时，对其社保福利也有相应的保障。据上海招商局物业人力资源人员介绍，上海市这几年执行《外来从业人员综合保险暂行办法》，在很大程度上稳定了外来工的就业心理。综合保险，简称“综保”，由政府强制实施，着力解决外来从业人员最关切的工伤、看病、养老三大难题。用人单位为其缴纳综合保险费后，外来从业人员可以享受工伤保险、住院医疗、老年补贴三项基本待遇和日常医药费补贴待遇。其缴费主体是用人单位而非劳动者个人。缴费基数为当地上年职工月社会平均工资（上海2005年的数据为2235元）的60%，缴费费率为12.5%，按此标准计算，每月应为外来工缴社保费约168元。对从业人员，尤其是基层工资较低的人员来讲，这都会是一个安定因素。
建造上海行业人才的“蓄水池”
上海市物业管理行业协会会长蔡兴发表示，对于一个行业或一个企业，人才始终都是发展的最大动力，协会新的领导班子有意向整合企业、高校等各方力量建造一个行业人才的“蓄水池”。他认为这件事情对于行业来讲非常紧迫，“我们今年6月底以前一定会把这个机构建起来，下半年一定要开始真正意义的运作，也就是开始上课。”
他指出，市、区两级政府也有开展物业管理的培训，但一方面人手和精力有限，另一方面，政府的培训以法律法规为主，不能完全跟上市场的需求。因此行业协会应当把培训的责任担当起来，而协会的常驻办公人员并不多，最终还是要靠会员单位，尤其是实力雄厚的副会长单位。
作为副会长单位之一的陆家嘴物业在培训方面就比较有经验，那么他们能不能担负社会责任，成为物业管理行业的“黄埔军校”？许玉彪表示，只要建设部设点、政府或协会牵头，陆家嘴物业非常乐意、也有能力参与打造这个人才的“蓄水池”。
据许玉彪介绍，陆家嘴物业本身就有一个非常专业的培训中心，尤其在培养物业经理方面。他说，这个培训中心是结合公司1999年以后的快速发展而投资建立的一个企业内训机构。公司斥资两三百万元建立了一个培训中心，主要培训管理处经理，凡是在陆家嘴物业任管理处经理职务的必须先经过培训中心的培训。该培训为期6个月的全脱产学习，5个月理论，1个月实践。到目前为止，已经培训了13期学员，共培养263个小区经理，88.8%的人培训后成功走向管理处经理的岗位。课程设置参照建设部的培训课程，结合行业的市场需要安排，包括英文、理财、军训、物业结构、物业管理理念等。他们整合的师资有来自上海房科院、上海大学的一些专家学者，还有一些来自律师事务所、会计师事务所的专业律师、会计师。
他说：“我们公司把培训中心做大的愿望由来已久。我们曾购买过一个度假村，打算在那里办一个培训中心。但由于各方面条件没有成熟，所以一直未能成行。假如有这个可能，我们是非常愿意提供这个支持。关键是政府要牵头，建设部要认可。不然仅仅是我们企业的培训，不会有太大的权威和影响力。”
总之，无论采用何种手段、在哪一个环节下功夫，不让人才成为企业发展的短板，吸引人才为企业服务，从而推动行业健康发展才是关键。
