毛遂主动请缨出使楚国，不辱使命，说服楚王联赵抗秦，一鸣而天下知。但其随后的命运，并非如童话故事结尾说的那样“从此过着幸福的生活”，而是自荐不满一年便死于非命。
从管理学角度看，“毛遂自荐”固然激励着不少人抓住机遇，然而“毛遂之死”却更有借鉴和启发意义。
毛遂之死的启示：能力属于个性范畴
事情是这样的。毛遂自荐不久，燕国趁赵国大战方停之机派兵攻赵，赵王想起敢于自荐的毛遂，欲提拔毛遂为帅，统兵御敌。毛遂闻听赶紧到赵王那里这次不是“自荐”，而是“推辞”，其理由很明确：寸有所长，尺有所短，动嘴皮子是我强项，但领兵打仗实属外行，不是怕死，是能力不堪重任。但赵王听不进，认为去年出使楚国能行，今天抗击燕国当然也行，硬是要毛遂挂帅迎敌。结果落得一败涂地，而毛遂也自杀殉国。
能力通常是指个体从事一定社会实践活动的本领，一方面指现有知识和技能，另一方面则指可造就性或潜力。而按照心理学的界定，能力是与顺利完成某种活动有关的心理特征，是人的个性因素之一，属于个性心理学的研究范畴。
个性因素的最大特点是，人与人之间差异很大,体现在能力上，则是每个人的能力特点、结构是不同的。从组织管理角度看，每个人都有自己适合的职务类型，也有极不适应的职务类型；从职务性质看，有人适合当一把手，而有人只适合当辅助者，还有人只适合当下属；从协作角度看，有人适合单打独斗，有人却适合团体协作；从做事方式看，同样的事情，不同的人会采取不同的方式；而从具体事情来看，有人尤其擅长某些事情，但是在另一些事情上却极不擅长。
管理用人的精要所在：用人所长，容人所短
毛遂之死对于组织管理最大的启示在于用人方面，即要用人所长。
1.为什么要用人所长？
从员工心理角度分析，上级关注的是自身的长处还是短处，对员工心理有完全不同的影响前者可以让员工积极寻找发挥长处的机会，从而创造出最佳业绩；而后者则使员工把注意力集中到缺点和不足上，想法掩饰或逃避。换言之，领导者的关注点不同，决定了企业是“问题型组织”还是“机会型组织”。
而对于企业来讲，重要的是“能够做什么”，而不是“不能做什么”，因此管理者的关注焦点始终应该是“谁最擅长做好这件事情”，即要发掘员工的长处。如果我们研究一下所有成功的历史人物，其长处无不是发挥自身长处的结果。
之所以强调用人所长，还有一个经济方面的考虑。一般来讲，人们擅长的事情都会做得比一般水平要好，而不擅长的事情则往往乏善可陈。而实践表明，从根本不行（短处）到中下水平，比从一流（长处）到卓越，所花的时间和精力要多得多！
2.用人所长，必须容人所短
“梅须逊雪三分白，雪却输梅一段香”。每个人都有短处，关键是如何看待短处。
一般来讲，短处之所以成为短处，本身已说明在这一方面显着提高的可能性不大。尽管通常认为能力可以通过锻炼而提高，但必须承认，有些极不擅长的东西，往往培训或锻炼都无法明显提高。此外，一个人的精力有限，而无论发挥长处，还是改进短处，都需耗费时间和精力，而且两者往往难以兼顾。
因此，在激烈竞争的环境下，管理者对待员工短处的最好办法不是改变，而是包容。乾隆皇帝有句话叫“不聋不瞎，不能当家”，也是这个道理。
然而，实际管理中，许多管理者对员工缺点的兴趣往往胜过优点，比如要求个人总结“不足之处不得少于几点”，专门为员工的不足而举办培训班，或者让一个不善言辞的员工轮岗到客服岗位以锻炼提高等。之所以如此，除了“以下属的毛病证明自己的能力”的不太阳光的心理外，还有一个很重要原因，就是“改正缺点即是提高”的错误假设。
当前的中小学教育就是典型例子之一。中美之间中小学教育质量差异很大的一个重要原因，是教学指导思想的不同。我们现在是“补短教育”，即寻找学生功课方面的短处，然后把学生放到各种补习班里面；而美国则是“扬长教育”，即发现学生的优势和长处，并积极引导使其更加优秀。结果是，我们的综合成本要高得多，但是质量却相差甚远，且不说学生因为“补短而抑长”所受到的心理折磨了。
管理者还需要警惕的另一个误区是，因短处而弃用一个员工。辞退、解聘甚至开除员工，都是正常的企业行为，但是其正当理由应该是“该员工的长处无法为组织做出贡献”，而不是“因为该员工有什么短处”除非这一短处影响到长处发挥或违反相关制度规定。
这一方面，电视剧《亮剑》提供了一个范例。共产党之所以能够打败国民党，正如毛泽东所说，一靠笔杆子，二靠枪杆子。《亮剑》中的李云龙有其长处打仗绝对是高手，但是短处也明显没文化，只重视枪杆子，不重视笔杆子。如果让李云龙先进行文化课培训，估计毕业时解放战争都打完了，而且培训还不一定有效果。正确的做法，正如电视剧所说，就是配备一个互补性强的政委，以让其更好地发挥善于作战的特长。
3.用人所长的首要责任在上级管理者
二战之前，美国在军事上毫无建树，几乎没有一个知名将军。而二战期间，却名将辈出，将星璀璨，成为美国军事史上最辉煌的一页。这主要归功于当时的美国陆军总参谋长马歇尔，他总共任命了近600名将官和师级军官，其中绝大多数被任命时都籍籍无名并缺少实战经验，但结果证明马歇尔几无失败。
马歇尔的成功秘诀在于，坚持“绩效必须建立在人的长处之上”的用人思想。他总是发掘候选人的长处，将注意力集中于他们能够做到的事情，并判断特定任务是否有利于他们发挥长处，而候选人力所不能及的事情并不重要。此外，马歇尔坚持认为“把人放到不适合的位置上是领导者的错误”，可以证明这一点的是，绝大部分军官都有被马歇尔从最初任命职位上调离的经历，其中就包括艾森豪威尔、巴顿、麦克阿瑟等着名将领。
在职能制为主的组织架构中，用一个不太恰当的比方，员工与上级的关系类似于棋子与棋手的关系棋子的行动受制于棋手的调遣，红黑双方孰胜孰负，不在棋子，而在棋手。因此，员工是否能够创造绩效，并不仅仅是个人素质或能力问题，而在很大程度上取决于管理者如何分配任务、如何适时指导控制，尤其是如何发挥员工长处。从这个角度讲，毛遂之死而招致兵败的罪魁祸首是赵王，正是其用人所短的不当决策铸就大错。
铁打的营盘流水的兵，对于物业行业尤为如此人员多，流动性大，事务繁杂，且成本压力大、利润空间小，这时候如何用人所长，就显得更加重要。而这首先要求管理者具有责任意识，而决策层更要从制度层面上确保管理者担负起责任，而不能把责任完全推到员工身上，尤其是那种一旦员工表现不佳就辞退另行招聘的做法，更是贻害不浅。
4.短处不可改进吗？
说到这里，似乎有可能造成“短处无法改变”的误解。对于短处的改进，并非完全不可，但这首先要本人的主观意愿，同时管理者应该根据实际状况予以评估，套用一句管理味道十足的话就是，“把员工的职业规划与企业的发展战略结合起来”。
但是我们要防止这样的情况，某员工很喜欢做自己并不擅长的事情，也很努力但总不见起色，而上级也未予以干预指导。这样的结果只能是影响工作并影响员工的职业前途，而管理者也难辞其咎。
如何做到用人所长？
领导者在管理下属时，如何用人所长，直接影响各项任务目标的实现，是一个非常重要的管理命题。
1.帮助员工发现长处
之所以用“帮助”这个词，是因为对于个人来讲，长处是一种主观心理判断，而对于企业管理来说，长处必须满足两个客观条件：一是相对于其他员工有竞争优势，二是足以胜任特定的目标任务。而这两者之间往往并不一致，有时还有很大差距。
例如，有时员工会把自身相对较好的技能当成长处，如一个只有中学文化程度的员工，其最有技术含量的技能可能是电脑打字，但这对于企业绝非长处。还有些时候，员工误把兴趣当特长，如有员工自认为英语是长处，但实际上仅是喜欢而已，到了用英语谈判或者处理文件时，根本无法胜任。另一种情况则是，忽视任务而把“纯技能”当成长处，如一个通过司法考试但对于物业管理毫无概念的员工，他的法律特长对于物业企业来说，尚算不得长处。
因此，需要管理者与下属一起来找到其真正的长处。这首先要求仔细考虑“任务是什么”，并要通过有效沟通，使下属关注任务本身，然后通过一种称为“反馈分析法”的方法来找到长处其依靠的是客观的成败记录反馈，而不是他人和自己的主观评价。
2.集中强化、提高与发挥长处
发现员工长处之后，一切就应以“发挥员工长处，取得绩效，实现任务目标”为中心，来完善各项管理措施。
一是基于长处而非头衔来分配任务。例如讲课本身是一种能力，并非所有上级都能够胜任下属的讲师，就如同不是每个成功董事长都是演说高手一样。因此，专题培训的师资应从具备相关知识并有良好演讲技能的员工包括低级职位的员工中选拔，而不宜搞一刀切，要求某个级别以上领导都要站到培训讲台上。对于那些水平很高却极不擅长演讲的管理者来说，公开讲课不仅暴露其短处而使其难堪，也让下属感觉培训乏味而心生不满。
二是转变培训理念和方式。要改变“缺点培训”和“通才培训”的做法前者侧重于改进员工的短处与不足，而后者则侧重于员工长处之外的其他能力。把有限的培训资源投入到最能发挥员工长处的地方，针对每个人的实际特点因材施教，除某些通用性内容外，而尽量少采用“大班通讲”的培训模式。
三是改进人员招聘与使用的刻板做法。无论我们采用何种复杂的选拔手段和技巧，招聘都带有“赌博”的成分，即不可避免存在实际胜任情况与预期不符的风险。实践也表明，大多数时候求职者对于自己所胜任岗位的判断并不准确相当多的人入职后发现，其他职位更能发挥自己的长处。
这要求企业在人员引进时采取更为灵活的政策。可借鉴的一个做法是，留有一个较长的适应观察期（许多大企业是至少半年，不同于试用期），新员工的工作内容并不局限于某一岗位，而是同时参与两三个岗位的工作，直到最终确定其最胜任的位置而很多时候这与当初的招聘职责要求并不完全吻合。与此同时，相关的岗位职责分配也会做出必要调整。事实证明，这比削足适履式的用人方式让员工机械填补已有职责空缺，效果要好得多。
3.动态看待长处
有一个物业企业老总，从很小的物业项目做起，经过几年打拼，企业小有名气，但随着进一步扩大规模，该老总虽更加努力，但企业内部却愈加陷于混乱，开始走下坡路。究其原因，该老总处理具体事物能力很强，企业小时一人可以应付全局，而当企业规模扩大，必须通过管理团队实施授权管理时，这种事必躬亲的做法成为了失败的根源。
这种“因成功而失败”的例子并不少见，因此要警惕“经验主义”。不同层级的职位需要不同的能力，尤其是当员工的职务或工作发生变化时，必须要基于工作任务对员工的长处进行重新评估，实施动态管理。
结语
管理实践表明，优秀的企业背后都有一个优秀团队，而优秀团队都是由长处突出、短处明显、个性鲜明的优秀人才组成，而不是由既没什么缺点、又没什么错误的平庸之辈组成。因此，如何用人所长、容人所短，应成为管理者最重要的责任与能力之一。
