当物业企业的服务项目逐步增多，而服务质量却得不到提升甚至保证；当企业的员工越来越多，而整体效率似乎越来越差；当企业的客户越来越多，而优秀的客户却越来越少；为什么人招聘的很多，优秀的人才却留不住，频频出走？为什么80后、90后的员工总是那么难以管理，管理的成本总是那么居高难下？
笔者曾就职于深圳万科物业，其工作强度和压力，很多时候，同事们私下里会戏称为“把女人当男人用，把男人当牲口用”，此话虽糙，实情却不假：公司并没有提倡、要求加班，员工却通常为了把工作做完做好而自觉加班加点挑灯夜战；小区遇入伙这类重大事宜，提前一两个月，全体管理服务人员日以继夜的全力奋战，甚至每晚仅在现场临睡2、3个小时，而且还干得不计报酬、毫无怨言，干得热火朝天、激情四射；领导做出的决定，即使心里不愿意也是先执行再申诉，坚决地执行......而与此同时，离开这家企业的旧同事们，很少有人对自己曾经工作过的这家公司有负面评价，即使对某个曾经的“上级”有些微词，但对于这家公司，包括那些旧同事和笔者本人，更多的是发自内心的关注、尊敬和感激，大家对公司曾给予自身的成长和关怀均抱有感恩之心。其实，回想一下，公司仍有很多温暖心底的点点滴滴：那些贯穿员工工作历程的全面、系统、专业、细致、密集、讲求方法与实效的培训，当时已获得成长，如今依然是职业积累中的财富；那些过生日的员工，总能获得上级精心挑选、量身定购且有总经理亲笔祝福签名的书籍作为贺礼；那些下班较晚回家途中的女同事，常会有男同事们自觉送到较安全的地方；那些生病住院的同事，公司各级领导前往探望的同时，还会专门安排一位同事专职守在身边照顾直至出院；那些家中或自身遭遇天灾人祸的不幸同事，均会得到公司较大数额的经济援助和同事们的慷慨解囊
因为家人曾在联想电脑公司任职，出于探访的机会，前些年曾多次出于联想公司园区。在联想公司大楼，随处可见生动的漫画“五多三少”（多考虑别人的感受，多把别人往好处想，多给别人一些赞扬，多问问对方有什么困难，多一些灿烂的笑容，少一点不分场合的训人，少盯着别人的缺点不放，少在背后说风凉话），前些年大力推行的“无总称谓”，是联想企业文化比较典型的一例。听说包括柳传志、杨元庆还在内的联想高层领导还曾特意在公司大门口迎接员工，而每位上班的员工都必须直呼其名（如“传志”、“元庆”）才能进入办公区，在工作时间、区域内，也必须免除一切职位称呼，这无疑拉近了员工与领导之间的距离，员工感受到的是家庭式的亲情管理而不是冰冷冷的制度管理。为了彻底落实，公司还规定若有人以职位称呼他人则被罚款。这只是联想企业内部管理的一个侧面，但这些做法的目的只有一个，就是增加企业内部文化的亲和力，让员工发自内心地为企业工作。
通过对上述案例的研析，我们不难发现，这其中的奥秘，与这些公司建立起来的优秀的企业文化是密不可分的。这些优秀企业内部文化均具有强大的亲和力，这种亲和力具体表现为：平等、理解、信任、宽容、欣赏、亲和。
上述案例告诉我们，企业之间的竞争，也越来越表现为人才和文化的竞争。提升企业内部文化的亲和力，推进企业文化执行落地，努力让员工在主动参与中了解企业文化建设的内容，认同企业的核心理念、价值观，让员工在参与中获益，在工作中实践，在潜移默化中提高，只有这样才能形成上下同心、共赢共生的良好局面。那么，如何建立富有亲和力的企业内部文化呢？现结合自己的观点做一探讨，以期抛砖引玉。
一、企业领导人的作用发挥
1、领军人物的重要性
企业内部文化，就是领军人物的文化。就像电视连续剧《亮剑》中李云龙所说的，一个团队的性格，往往来自于这个团队的第一任领导人。领军人物必须很有理性，能够认识到公司、团队的发展不是靠个人的权威就能解决的，也必须要重视文化，靠文化的力量和作用去影响、改变员工的思想和灵魂。
作为领军人物自身，也要不断地在文化建设中进行灵魂深处的革命，不断检讨、审视自我、持续改进。还要形成氛围，相互督促、相互提携，关注企业所有成员的心理以及客观的环境，透过口号、理念和行为引导，形成共识，让大家行为一致，形成优势文化，形成强势力量。
2、高层领导提倡、重视充满亲和力的文化氛围
通常来讲，公司高层领导中的每一个人都各管一大摊事，每个人都有自己的智慧，每个人都有自己的方式方法，每个人独立处理问题的能力都很强，但提到合作，相互之间在组织准备、思想准备上就比较不足，如果不把营造一个充满亲和力的文化氛围，作为工作推进的基础保障，很有可能因为工作造成人与人之间的矛盾，不可收拾，所以，从高层领导就要提倡、重视内部人际关系的“平等、理解、信任、宽容、欣赏、亲和”，这是至关重要的。
例如，物业总经理办公室首先要形成一个充满亲和力的团队，去带动各个部门，再由各副总去带动各个部门及项目经理，各个部门及项目经理再去带动所带领的每一个人，这样，从高层一层一层的带动，内部文化的良好氛围就能营造起来。
3、中、基层管理者是关键
让员工感受最直接、最多的还是在于中基层管理者是否能做到位，中基层管理者应发挥中坚作用，重视提倡和建立“平等、理解、信任、宽容、欣赏、亲和”文化氛围的现实意义和深远影响，而且要对照、反省自己在日常工作中有哪些与之相抵触的地方，从自身来检查不足和差距，找出弥补差距和不足的具体措施。
二、树立和强化员工的认同感
1、在招聘、入职的过程中，选择“志同道合”的人。“道不同不相为谋”，通过招聘可从源头筛选出潜在的“易感人群”和“同道者”，为企业文化的广泛获得认同打下第一层基础。只有企业和员工的价值观“性相近”、“习相投”，才有相互融合的基础，进而也才更容易相互认同。例如，笔者负责项目管理期间，在招聘管理人员过程的谈话中，就会通过“是否记得父母生日”、“个人收益如何分配或规划”等问题了解80后、90后应聘者的价值观、责任心等。好的招聘过程，一方面能够准确选择潜在的文化认同者，另一方面也能够很好地向这些潜在的文化认同者进行初步的价值观灌输与辐射。同时，在入职之初，通过指定优秀老员工担任新员工的入职引导人，在工作、生活、理念等多角度、全方位地引导新员工，影响、熏陶、规范其一言一行。
2、是通过培训，培养认同感。通过培训来传播、灌输、强化、延深自身文化，是企业文化建设的重要方法和手段之一。企业针对核心员工的培训，主要不是技术或技能方面的，而是价值观方面的。目的就是在系统地向员工灌输企业价值观的基础上，有针对性地培养他们对企业文化的认同感。培训的方式很多，可以搞专题教育、拓展训练及一系列相关活动。例如讲故事是其中有效的方式之一，通过把企业价值理念故事化及故事理念化，并配合有效宣传，对培养员工的认同感会起到极好的效果。业内如龙湖物业公司的《龙湖物管小故事》，讲述了数十则关于公司员工的小故事，每则小故事都是对故事中员工的一种肯定、鼓励和尊重，也是包含企业文化的价值指向，它会成为龙湖物业每个员工努力的方向。而对于龙湖物业来说，这些故事不仅仅是一种收获，也是一种管理艺术、一种营销策略，更是一种积极向上、富有亲和力的企业内部文化，它几乎是龙湖的全部。但这些故事并不是只讲给客户的，这些小册子会先发给龙湖物业的全体员工。
3、老员工的言传身教及员工在工作过程中的耳濡目染，企业树立优秀和典型，都有助于培养员工对企业价值观的认同。企业文化氛围愈浓厚，效果愈明显。
三、制度推进、组织保障
1、设计有利于实现“平等、理解、信任、宽容、欣赏、亲和”的制度。由于企业在不同成长阶段上的特点不同，相应的制度与组织设计也应有针对性。例如：公司在成长及发展时期设计员工关系管理制度、内部沟通制度、员工满意度测评制度（如每半年委托第二方或第三方对部门及项目全体员工进行不记名满意度调查等）、入职引导人制度等，同时结合这些制度，将员工满意度、员工敬业度、员工主动离职率、人员培养（输出）等指标纳入年度各部门、项目的目标考核责任书中，形成定性、定量的考核指标，直接与各部门、项目负责人的工作绩效挂钩。再由各部门、项目的负责人，将这些考核指标再逐一分解到各业务口主管的目标责任中。
2、提供组织保障。从公司到各部门、项目，均需建立与内部管理制度相匹配、与内部文化相协调的组织（职能），以推进亲和力内部文化的建设。例如，从组织设计方面，公司制定高层领导人分管内部文化建设，设立员工关系委员会，从公司到各部门、项目均设置员工关系专员（可兼任），设立部门负责人无层级、零距离沟通日等，提倡良好、融洽、简单的人际关系，重视信息沟通和员工投诉，增加团队凝聚力。从专业职能上，可以根据机电设备设施、秩序维护（安全管理）、客户服务、环境管理四大专业，分别成立专业委员会，一方面吸纳各类业务口的优秀员工，加强沟通与联系，并从精神层面上给予激励，尽可能减少优秀的专业人员都向经理这条狭窄的路上挤而造成人才资源的浪费，使各类人才在自己的选择专业和道路上也能各尽其所、发挥特长、不断实现自我价值，不断取得他应有的自我需求满足；另一方面，在公司内部树立专业人才的标杆，做好“传、帮、带”。从员工生活方面，如果能在日常中恰如其分地将人文关怀融入其中，可以大大缩小企业与员工的心理距离。很多企业追求生活环境的完美，甚至花费巨资建设“花园式”企业，并建立和完善各种富有人情味的工作、生活设施，千方百计提高员工生产、生活的舒适度，夏有空调，冬有热水，后勤服务质量不断改善提高。并建有康乐设施，供员工开展丰富多彩的文体活动，员工生活温馨和谐，才会有员工认同企业都是一个“我们的家”，这是企业吸引人才并能留住员工的优势之一，企业自当务必持之以恒地做好这方面的工作，温暖员工的心灵，这正如俗话所说“感人心者，莫先乎情”。
增强内部文化的亲和力，不仅要落实在口号、理念上，更要落实在行动上，要言之有物，落实到位，如果这些制度与组织做不到于我们的内部文化协调统一，文化推进的效果就不会很好。
本文发表于2010年8月《住宅与房地产》杂志（上半月/物业管理版）
