托尔斯泰在《安娜·卡列尼娜》一开始就曾经说过：幸福的家庭总是相似的，不幸的家庭则各有各的不幸。套用一下托翁的句式，在职场中幸福的员工总是相似的，而不幸的员工则各有各的不幸。
因为只要问一问在DK集团工作过的员工，貌似人人都会知道，不论是地产公司还是其下属物管公司，在员工业务管理和标准要求方面都非常“另类”。只不过所说“另类”褒义成分偏少，贬义成分居多，因此DK的员工和流水似的，来一批走一批;更有员工因工作压力太大而给出“珍爱生命，远离DK”的评价。究竟是什么原因造成DK员工如此大的工作压力，有没有方法和途径能够改善解决呢?
『另类管理』
由于CSTS公司和DK集团签订的是实施全面第三方评估和长期顾问咨询的业务，因此在服务策略方面，顾问团队不敢有半点松懈。Smart作为这个项目的主要负责人，在日常工作中主要是与DK下属物管公司进行联络对接，内容包括客户顾问服务需求判定、提供相关建议、方案及报告等工作。
近期的一项重要工作，是对DK物管的新版管理体系文件编写进行顾问业务指导。提供体系文件编写指导是物业管理咨询顾问常规性服务内容，可供选择的文件资料也非常丰富，按常理说此项业务应该相对简单，不过看着Smart准备提供给客户的《管理体系文件编写专项建议》，Bruce总觉得其中还是缺点什么。
“DK作为当地的知名民营企业，是有其自身特点和优势的，”Bruce顿了顿，接着说，“关键是DK作为这样一个专业物管企业，请我们来做顾问咨询，到底想要得到什么收获、达到什么目的、得到什么结果;想要理清这些，可不是一纸合同就能够说清的。”
显然，Smart被Bruce提出的问题问住了，想了想冒出一句：“应该是想要解决仅靠自身解决不了的问题吧。”“对，我想至少应该包括这个内容。那说到现在正在进行的文件修订指导服务，我想就不在于缺少哪几项标准、缺失哪几个文件这么简单了。”
看着Smart还是一脸茫然，Bruce决定讲个故事活跃一下气氛。“Smart，职场中流行着这样一个故事，说是一个著名公司的最高领导，其特点是善于严格要求员工。其助理在他的严格要求下，很快就摸清楚了领导什么时候会提出怎样的批评，并学会了如何规避总是被批评。比如，请客吃饭结束后，菜还剩在桌子上，领导会批评他点菜太多太浪费;菜吃光光，领导会批评他点菜太少不懂待客之道。鉴于比较难以把握每次客人的胃口大小，该助理学会了在客人胃口大开的时候克己奉公，不伸筷子夹菜;在眼看菜快要剩下时责无旁贷，往死了撑自己。你说这样尽职的助理，至少客户应该认可、领导应该满意吧?结果，在这么严格的管理要求下，恐怕员工学不会如何点菜，只能学会怎么得出胃病来!”
Smart笑着说：“Bruce，我明白了，这样的管理结果往往不是方法技巧或是标准制度本身出现问题，而是管理的前提和假设出现了偏差。”“不错，借助我们的专长，看看能不能帮助客户发现管理问题的真相!”
『挖掘真相』
“管理的前提和假设”这个命题似乎很难有解，原因在于各个企业的现实状况和产生的问题表现都会有所差异;因此在求解过程中，会遇到很多不确定因素的干扰。其中的关键问题在于求解的过程中，所花费的人力成本和资源成本，与所得到的所谓结论，是否能够匹配。而对于像DK集团这样有代表性的客户，花些时间和精力去探寻真相，无疑是值得的，至少结论可以成为一个典型案例，供其他项目在开展管理咨询业务时分享。
认真想一想，DK集团提出的“规范化管理、标准化服务”有错吗?当然没错!但问题是如果过分强调制度标准、工作流程以及管理机制与岗位职能，那么员工的主动性和创造性就会被压抑;企业导向管理制度绝对的确定，很可能禁锢员工个体的意志和灵性。
新员工刚进入一个企业，就好比是DOS 0版软件，主要的任务是接受信息，因此会接受企业对“软件”内容的丰富和升级，有时甚至也会被输入病毒。在这个过程中员工面对的是在继承前人智慧成果的基础上，发挥个人的特点和专长。然而，在实际工作中，却是很多员工在企业权威的金科玉律中迷失方向。
而在企业中法理即为制度，集中代表了企业“不能做什么”的边界，这个边界是清晰的、是明确的，而且为了昭示这条边界的重要性，管理者们总是用“高压线”这一说法警示一切敢于藐视公司制度的行为。但法理又存在一个天然的缺陷在于，大多数情况下，法理是在向人性中负面的东西宣战，既然是人性的一部分，所以人们在面对制度的时候，总是觉得沉重和难以面对，在这种状况下，企业员工就会感到无奈、焦虑、无助……
一种无形的压力由此产生，而这种工作压力并不会转化为良性的工作动力;相反，在一个满眼全是规则的企业里，很难想象，会有突破性的成就出现，员工会习惯于按部就班、循规蹈矩。长期以往，员工就成为企业的附属，铁打的营盘有了，但兵也成了流水的兵，这会让企业丧失斗志和绩效。而管理从来不追求绝对真理，它追求的是相对真理，不是对错而是得失。
因此，对于那些总在纠结的管理者们来说，当内心总是叩问自己“这样做是对还是错”的时候，其实是自己走进了管理的死胡同。毫无疑问，在企业发展的某个阶段，是应该突出强调规范化和标准化管理要求的，但是这并不意味着，在任何阶段都要拿管理体系文件去衡量服务的效果和管理的业绩。就像“实践是检验真理的唯一标准”一般，如果没有管理制度和标准要求，那么管理的尺度就不复存在;然而，现在物业管理中不一定表现为冷冰冰的文件记录，优质服务可以通过多种形式，比如：客户服务满意率、员工幸福指数等予以表现。关键是这些管理的前提和假设是不是被正确识别和界定。因此，当客户企业迫切需要得到管理难题的答案时，作为顾问公司应该冷静地思考、认真地判断，因为困难的并不是管理的方法，而是管理的边界。
『求医问药』
望闻问切找到病理是“医”，针灸汤药消除症状是“疗”。做顾问咨询如果没有前期的客户情况需求分析，就成了无医之疗，欲求疾愈，是犹舍本逐末，不亦愚乎?
很明显，企业管理制度体系文件不能规定企业所有的行为，而只能规定那些已经发生，或者将来可能发生的一些行为，但员工的多变以及员工自身的局限性，在管理中还会出现若干企业管理制度体系文件中不曾明确和规定的内容，这个时候该怎么办?在Bruce看来，要让DK物管认识了解界定正确管理边界的重要意义，这种观点首先要被以Smart为首的顾问团队自身所认可。现在的问题是，优化制度、持续改进越来越被企业重视了，但制度标准本身并不是万能药，更不是补药，而只是解决企业问题的一种解决方案。如果一定要把调整文件理解成“药”，那么事先对于管理的前提和假设诊断，就比文件修订本身更重要。
按照Bruce多年物业管理顾问实践总结的“物管企业服务流程系统化评估鉴别标准”理论，对于管理的前提和假设诊断遵循以下三个原则：
第一，先效果后效率。企业存在的理由是满足客户需求，客户对服务产品的依赖程度决定了管理的效果，达到这种效果所花的代价决定了管理的效率。如果对效率的追求偏离了客户价值，效果就不存在了，效率无法衡量，追求这样的效率没有意义。
第二，先高层后基层。执行力是竞争力的重要因素，如果决策不对，执行力越强，错误结果来得越快;但决策问题和战略缺陷这样的管理层面问题不容易发现，还往往被理解为在执行上有问题。
第三，先企业后个人。如果企业本身管理的前提和假设有缺陷，加强对员工的制度要求意义不大。例如服务流程设置不合理导致信息沟通难度加大，信息沟通难度加大导致员工效率降低，也可以理解为员工的工作态度不端正，如果通过对员工的制度要求调整员工的心态，并不能解决服务流程设置不合理的问题。
虽然Bruce的这套管理理论，Smart还不能一下子透彻地理解和领悟，但是沿着这条管理思路至少Smart明确了，在《管理体系文件编写专项建议》正式提交前，还有一些涉及企业管理前提和假设的诊断需要进行，而这些工作不论是对于物管企业，还是员工本身都意义重大。
(原载于《现代物业·新业主》2012年8期/总第231期)
