——突破市场化老旧模式？
“两耳不闻窗外事，一心只收物业费”的模式已然受到市场的挑战！
物业管理市场化是我们熟知的一种行业现象，它包含了各相关方面依法介入市场、市场运作、市场竞争等环节。在某种意义上说，经营物业管理权的参与主体（包括物业服务企业、下游专业公司、各类厂商，甚至业主）的市场化是物业管理市场化的重要途径，更是物业服务企业突破老旧盈利模式的必经之路。
“经营物业管理权”的历史沿革
纵观物业管理行业30年发展历程，宏观上可以把物业管理市场化之路分为三个阶段。
1981至1994年3月《城市新建住宅小区管理办法》施行前，基本为自建自管阶段。在这一阶段，“物业管理是开发商售后服务”观点占主流，物业建设和物业管理不分。作为开发商的附属物，物业管理权界限不清晰，物业管理服务总体水平不高，行业规范性文件很少。
1994年3月至2003年，物业管理蔓延全国，深圳等地较成熟地区物业开始抢滩内地项目，促进了北方等地区物业管理水平提升，也造就了一大批规模较大的专业化企业。这一阶段物业管理权、顾问权争夺激烈，各个市场主体积极参与物业管理权开发，业主组织、各专业公司有了较大发展，物业管理服务质量水平得到较大提升。企业利润主要来源于规模效益。
2003年9月1日，国务院《物业管理条例》和建住房《前期物业管理招投标管理暂行办法》等施行至今，行业市场逐步走向法制规范。由于运作成本增加，亏损现象严重，物业服务企业开始从重视战术层次的质量管理、企业管理等的探索转型战略层次的资源整合、改良商业模式等阶段。经营物业管理权提上日程。
一直以来，物业管理从开发商售后服务的角色成长起来，长期定位于如何搞好服务质量、提升管理水平，配合好开发商房屋销售；搞“国产质量管理”（示范项目）、搞“进口质量管理”（ISO质量管理等）等，忽略了“提升管理质量”和“经营物业项目管理权”的同步辩证发展、开拓。物业管理行业守着自己的物业项目“责任田”，真正做到了“面朝黄土，背朝天；日出而作，日落而息”，“两耳不闻窗外事，一心只收物业费”的境界，其唯一收入是物业管理费。随着21世纪初物业管理业内大面积亏损的出现，使行业同仁认识到收取固定的物业费不能支撑行业健康发展，经营物业管理权另寻出路是最佳选择。于是，这项工作越来越被物业服务企业重视。
经营管理权的可行性
物业经营模式之一的“包干制”（承包经营制）其实就是经营物业管理权的雏形。物业服务公司依据物业合同，在完成物业维保、维修、更新、改造等“四保”任务基础上对社区物业资源进行经营（但局限于资源变现层次），收入用于补贴物业收入不足。
物业行业经营社区管理权的核心是壮大自身经营实力，力求“不是一个人在战斗”的目标。一个强大的物业服务公司背后一定站着三类战略合作者——物业服务公司下游专业公司或产品供应商；与物业服务公司战略合作商家；企业合作联盟或组织。因此，在掌控社区宣传媒体后，整合社会商家和商品，经营社区终端消费者，将社区人流、商流、物流、现金流在物业服务公司经营的物业资源平台上与社会资源实现交易并达到物业增值、公司增利、业主服务外延的目的。
综合来说，物业服务企业对物业管理权的开发大致有三个层次：
一是物业资源变现，表现方式为：管理权+专业运营。
物业资源基于物业合同约定主要包括物业共用部位、共用设施设备、共用场地等。这类资源经营开发形式主要是在和业主沟通达成协议后，和专业广告公司、商家等进行合作，由其专业运营，物业服务企业收取场地、共用部位租用、使用费，收入主要用于共用部位、设施维保、维修或补充维修资金。
二是物业保值增值，表现方式为：管理权+策划+战略合作+专业运营。
物业服务企业依据国家相关法规与业主合同约定对物业管理权进行专业管理、有效开发利用，最大限度开发物业使用价值，维持物业的使用状态处于最佳。物业服务企业的价值主要体现在：销售配合、承接查验、入伙、“四保”服务、商业运营等专业策划及运作。按照市场规则整合物业产业链上的专业公司对物业进行科学的维护、维修、保养、更新、改造等，达到物业资产保值增值，持续满足业主服务需求。
例如，郑州忠海物业管理有限公司在新澳大厦前期介入阶段，围绕写字楼特点对大厦底商进行了策划，成功对酒店、中式、西式快餐招商，解决了大厦客户就餐问题。在大厦客户招租策划中，根据新澳大厦所处地段和郑东新区写字楼供应不足实际，经市场调研将大厦客户定位为石油天然气及其下游企业、金融企业等高端客户，并成功引进世界五百强企业3家，保证了大厦客户质量，提升了大厦形象，奠定大厦良性循环的基础，为投资商带来较高收益。为保障物业服务质量，郑州忠海物业和日立电梯公司、福建恒亿建设集团公司、四川深蓝空调等专业公司签订电梯、消防、弱电、中央空调等维保合同，设备设施稳定运行受到了客户和相关职能部门的肯定。在此基础上，物业服务公司整合有限人才资源对物业管理权范围内的资源进行开发。
三是物业管理权范围内的资源整合开发。
物业管理权范围内的资源主要有共用部位、共用设施设备、场地、业主群体，区域物业服务企业、物业管理产业链的各专业公司、社会所有商家及其产品。物业服务企业利用对物业的管理权，掌握社区媒体资源、客户资源、信息资源，整合社会商家及产品、智力资源等满足社区居民需要。一方面增加收入，降低业主生活成本，另一方面利用社会资源更新、改造、维修社区物业，使物业保值增值处于良性循环中；同时，稳定持续增加物业服务企业利润，保持其在社会和谐、民生建设中发挥作用，也可吸引更多人才加入行业，推动行业实现物业管理到物业经营的质的转变。经营物业管理权必将有利推进物业管理参与主体的市场化，进而推动行业市场化发展。经营物业管理权以资源换资源，以资源增资源，循环往复，必将推动物业经营者和业主群体关注点的一次大转移。
经营物业项目管理权在路上
在我国发达地区，如广州、江苏、上海等地，不少物业服务公司利润中的物业费贡献率不再处于主要地位。如浙江绿城物业在经营物业管理权过程中，开发了房产咨询、房屋置换、文化创意、健康管理、装潢设计、绿化景观、园区服务、保洁家政、酒店管理等经营项目。2009年实现经营收入4.6亿元，其中专业服务收入占35%，其利润占总利润的70%。2010年营业收入7亿元，物业服务边际效益日益显现。
商家寻求与物业服务公司合作正趋于常态，物业行业下游产业链正趋于形成，如律师代理催费、消防维保公司、电梯维保公司、保洁公司、保安公司、园林绿化公司、房屋中介公司、社区广告公司、社区产品配送公司等等。
国家从参与定价到主要规范物业项目管理权的竞争，物业服务企业从靠开发商吃饭到参与市场争夺物业管理权。随着物业产业链各专业公司的成熟，社会各商家的积极参与社区经营，物业服务企业之间、地区物业服务企业之间联系的加强，物业服务企业深耕社区物业管理权已经势在必行，必将大有可为。我们相信，未来30年，物业服务公司将成为下一个资源集成商，经营物业项目管理权必将成为物业行业新的利润增长点。
作者系郑州忠海物业管理有限公司总经理
