新东方教育科技(集团)有限公司创办于1993年，是大规模的综合性教育集团，业务覆盖外语培训、中小学基础教育、学前教育、在线教育、出国咨询、图书出版等多个领域。2006年，新东方教育科技集团在美国纽约证券交易所上市，是中国大陆第一家在美国上市的教育机构。
在全国，新东方目前已经拥有700多所教育培训中心，在互联网教育发展如火如荼的今天，它依然将地面发展作为自己的首要任务。基于教育培训产业的特殊性质，新东方一直以来采用的是轻资产的发展管理模式，设施管理的重心集中在如何让核心业务获得更加有利的提升空间。2015年7月，在新东方企业内部进行了组织架构的调整。新东方教育科技集团资产管理部副总监李晓疆对话《现代物业》，解密新东方内部资产管理模式及战略方针。在他看来，在互联网教育时代，线下培训服务开拓思维理念、热情服务，依然举足轻重。
《现代物业》：您认为，新东方教育科技集团在管理方面有哪些特点?
李晓疆：特点我觉得说不上。因为新东方虽然已经在纽交所上市，但它毕竟是民营企业的底子。在2006年上市之后，公司的发展其实是比较快的。发展太快的公司，一般都会面临一个问题，就是管理相对滞后。但是发展到一定阶段，肯定需要再回头找齐这些东西。新东方的本质是教育行业，我们开店设点的模式方法，其实跟谷歌这些企业是不太一样的。因为我们实际上更像零售，只不过卖的是服务，而不是产品。而这个服务，又是比较特殊的教育服务。
我们公司整体的管理体系，可以分为两部分。一部分是线下的。店面的体系更多会涉及设施管理，是一个高度分散化的管理模式。新东方在全国有60多个机构，一个机构就要有一个学校，基本上已经覆盖了一线城市和主要的二线城市。在组织架构管理上，每个城市都是独立的，都有自己的一套管理班子，由总部对他们进行二级管理。我们现在的设施管理模式，更趋向于从极度分散转化为相对分散。但是，由于我们是教育培训行业，以租赁为主，自有资产比较少，因此不需要太多的硬件设施。大厦一般都有专门的物业公司在管，我们关注的更多是室内的设施、教育区内的设施，以及一些软性的服务管理。当然，如何去跟大厦的设施管理方进行配合与协作，也是我们面临的一个主要问题。
《现代物业》：2015年7月份，新东方集团组织内部进行了一些调整，由CFO负责总的资产管理部门。为什么要进行这样的调整?
李晓疆：应该说，这是新东方在整合化的管理方面做出的努力。就像我刚才说的，新东方在快速发展的过程中，管理相对滞后一些，特别是职能性的管理。为了加强这些管理，在两年多以前，新东方就做了一次努力。我们把资产管理部，包括采购，从整个后勤体系里面拿出来，对它进行专业化的管理。我认为，这几项内容对于公司的发展来讲，特别是物理的、地面的发展扩张来讲，是非常重要的。当然，并不是行政方面的就不重要，这可能取决于企业发展的程度和水平。毕竟，当设施管理发展到一定的程度，就会有一些专业的理论来指导这些工作，也会形成一定的人才储备。我们把资产管理部独立出来，但还是有一个大的行政后勤体系的老总在管。进行这样的调整，一方面，是要有一个专业性的部门;第二，我们也开始向这个职能部门要投资收益了。归CFO管之后，它就不再仅是一个花钱的部门、提出需求的部门了。在未来，设施管理也要注重投资收益了，要更多地去注重效益和效果。
《现代物业》：如今，在线培训以及在线教育的方式已经越来越普及。针对这样的情况，新东方资产管理部门会不会进行一些调整?是否考虑削减各个校区的职能?
李晓疆：在校区的总量上，新东方确实不像前几年扩展得那么快，教学中心的数量目前基本维持在700多所。每年会新开一些，也会关闭一些，最终每年还是会涨一些，只是涨的幅度没有以前那么大。我觉得，互联网线上教育的发展，一定也是导致这种局面的原因之一。但是目前，新东方的发展策略并没有因此改变，我们工作的核心还是要推进地面发展。
地面发展这一波过程，是被很多互联网教育公司都舍掉的。但是新东方的股票，在不到半年的时间里，从18美元涨到28美元，涨了50%多，这都是积极的回应。线上互联网公司想要获利，想要存活，也需要在线下找出口。在线上，企业很难建立起一个成熟的盈利模式，所以我们没有放弃地面的发展。我们刚刚才成立了针对二三线城市的发展事业部。当然，我们可能会选择在形式上更加灵活。首先，在投融资方面，我们选择了一些合作伙伴。另外，我们也开始采取远程教育的方式，包括教育的布局、安排，都会采用线上线下互动的方式来进行，特别是针对一些边远的城市。(本文原载于《现代物业·设施管理》2015年第12期)
