如果要折射中国O2O的这股寒潮，社区O2O体现得最淋漓尽致。但是寒潮对于整个行业来说，则意味着春天即将到来。老子总结的好：“物极必反;福兮祸之所伏，祸兮福之所倚。”O2O在短短的时间内走向了互联网创业的巅峰，随后又遭来资本的抛弃、创业者的唾弃，这完全符合了事物发展的必然规律。在这个寒冬之后，将会迎来O2O的第二春。最后，仍然奋斗、继续坚持在O2O领域的创业者们就成为了赢家。
随着“叮咚小区”、“顺丰嘿店”、“社区001”等平台相继出现问题之后，“拉卡拉”又被曝光出现了问题。在春天来临之前，我们先来看看社区O2O的问题到底出在哪里了，是模式的问题还是创业团队的问题。难道社区O2O真的就是伪命题吗?我们从失败者身上找找原因。
一、强弩之末的“顺丰嘿店”
从目前整个“顺丰嘿店”的发展态势来看，尽管顺丰内部不承认其是个失败品，但是“顺丰嘿店”的现状足以说明这是国内比较惨烈的一个O2O案例。“顺丰嘿店” 一口气在全国开了3000多家店，其员工达到了1万多人，规模之庞大绝非一般的O2O所能及，一下子开如此多的门店，如果不是背后有个强大的顺丰在支撑，换做是其他的公司恐怕早就全部关店了。其实对于“顺丰嘿店”失败的原因分析，已经有很多业内人士做了评说，这里刘旷简单例举三个个人认为最重要的原因。
“顺丰嘿店”的第一个失败点在于模式过重，而且不是一般的重，那是相当重。开了门店却又不卖任何商品，也不作为物流的存储所在地，就只是作为一个线上商品的展示店。客户来了又不能体验商品，来了只能在店内的屏幕上进行网购，为何要让客户从家里跑到店里来网购?对于“顺丰嘿店”的战略，直到今天刘旷仍然没有能够看明白。即便是财大气粗，也没有必要一下子在全国开那么多家分店吧?
第二个失败点就在于王卫的急功冒进。虽然王卫为人行事低调，一手创办了目前中国最好的快递公司---顺丰快递，有着其过人之处，让刘旷甚为佩服。但是错了就是错了，要勇于承认，王卫的急功冒进是创业的大忌。行事老道的王卫为何不先开几家店试运行一段时间?如果模式可行，再行扩张也可以，如果模式不可行，亏损也不大。
第三个失败点就在于定位上的错误。O2O所针对的用户主要还是以年轻化的用户为主，然而顺丰嘿客却是想通过线下门店来教育老龄人网购，这个成本就大了。想要教育年轻人接受上门服务的习惯难度并不高，毕竟年轻人接受新鲜事物会比较容易接纳，但是要让老年人习惯于网购、上门服务，几十年的传统习性是很难改变的。
从“顺丰嘿店”的失败来看，我们可以看出其失败并不是因为社区O2O没有需求、没有市场，而是其平台本身的问题。
二、陷入“停薪风波”的“社区001”
根据公开资料显示，“社区001”于2012年由原搜房网运营总裁邵元元创立，薛蛮子投资500万美元，其模式是以住宅社区的在线购物为切入点，跟大型零售商合作，向5公里以内的社区居民提供配送服务，并承诺一小时内送达。其估值一度高达20亿，然而没过多久，“社区001”就陷入了“停薪风波”。
1、 “社区001”同样也是采取自建配送团队的重资产模式，不过相比“顺丰嘿店”而言，稍微轻那么一点，毕竟它不需要自己在每个小区附近开店。我们对比“社区 001”和同样提供超市配送的上门服务的京东到家、新美大以及百度糯米发现，为什么京东到家、新美大以及百度糯米没有陷入这种危局?
从资金实力上来说，他们这几个超市代购平台实力都比较雄厚，而“社区001”作为一家创业公司如何能烧得起?京东到家通过借助京东物流的优势，避免了这种重模式带来的资金压力;而新美大、百度糯米则是基于外卖的发展之上而来的超市代购配送。有的采用他们自己的配送团队，有的则让商家自己配送，最为重要的是新美大、百度糯米拥有强大的流量入口，同时他们有着基础牢固的团购业务。
2、我们再拿“社区001”和校园零售O2O平台来对比。虽然也有很多校园O2O倒闭了，但是还是有一些重模式平台存活了下来，这是为什么?校园O2O平台有个最大的优势就是学生居住集中，且很多学生正是长身体之时，他们往往在晚上9点之后对于零食的需求量比较大，对于校园O2O平台来说，集中配送大大节约了时间和成本，且校园O2O平台配送人员大多实际上是一些兼职的学生，进一步降低了配送成本。
而“社区001”所面对的客户都是怎样的客户?我们拿北京这座城市来举例子，我们很多人都可以感受到，平常一般去超市买菜、买生活用品的基本上都是老年人。既然在各个小区的家庭当中，生活必需品都已经有老人购买了，他们为何还需要找超市代购?更何况老年人下载APP然后叫超市代购的可能性真的不太大。而那些没有跟老年人住一起的年轻人，基本上都是一些上班的白领，他们当中有几个人会天天自己买菜做饭的?即便是买一些急用的生活必需品，大多数人都可能会下楼走个几分钟路程到超市自己购买了。“社区001”实际上就是一个为超市免费送货的搬运工，本来超市利润就低，客单价又低，他们能够获取的利润就更低了，而且又是重模式，能坚持多久?
3、从竞争的角度来看，目前大润发、沃尔玛、家乐福等大型超市实际上都已经建立起了自己的电商业务，他们依托线下超市作为据点，给附近居民做大件商品的配送服务。永辉超市则接受了京东的战略入股，并跟“京东到家”达成了全面合作。虽然与“社区 001”合作的品牌更多，但是却没有一家超市与其建立了长期的深度战略合作，都只是简单的配送服务，甚至还打着“一元起送”的口号，就更没有什么利润来源可言，面对的竞争压力非常之大，又没有自己的核心竞争优势，如何应敌?
其实一开始，“社区001”设想的是借助超市代购来盘活自己的会员体系，希望可以通过一些客单价较高的电器、家居类用品的配送来赚取利润，后来发现此路不通。在巨大的压力之下，又上线了自营商品，希望可以借助自营商品多赚取些利润，然而此时的“社区001”已经面临着巨大的资金压力，讨债风波在全国各大城市全面蔓延。
从“社区001”的失败案例来看，超市代购其实还是存在一定的市场需求点，只是配送的成本过高、利润过低导致了“社区001”的资金链难以支撑。其实很多大型超市在没有O2O之前也是有配送服务，不过只是大件商品的配送，而且还有较高的配送起步价，看来问题仍然不在社区O2O上面，而是“社区001”自己出了问题。
三、销声匿迹的“叮咚小区”
“叮咚小区”与“社区001”一样，作为一个风光无限的创业平台，刚上线的时候相当抢眼，“叮咚小区”上线之际更是直接对外宣布完成了1亿元的天使投资，随后开始了在上海、北京的疯狂烧钱式扩张。与“社区001”只做超市代购不一样，“叮咚小区”更像是一个58同城分类信息与社区BBS的结合体。就在前不久，58同城旗下的“58到家”刚刚拿到了3亿美金的融资，虽然“58到家”眼下做得也并不咋样，但至少说明了社区O2O的价值还是有投资人认可，其中就包括阿里巴巴。
“叮咚小区”犯的第一错误就是创始人头脑发热，觉得自己在天使轮融资时就轻松拿到了1亿元的融资，那A轮、B轮还不得几十个亿，想着想着都不由自主地开始膨胀。于是拿投资人的钱不当钱花，开始用钱疯狂砸市场、砸广告，认为只要有流量有用户就能够把平台做起来。确实，1亿元的资金并不少，但是对于一个互联网平台来说，如果一味地疯狂烧钱，1亿元根本就烧不了不久，这也是为何“叮咚小区”在快速进入北京市场没多久之后，就发现自己已经烧不起了，而后又退出了北京市场，只做上海市场。
第二个错误也是众多创业团队最容易犯的错误：贪大贪全，什么都想做最后只能是什么都做不好。“叮咚小区”一上线就什么社区服务都做，把平台做成了一个大杂烩，最后产品没有任何差异化的优势。我们光从商家的拓展来看，在北京、上海这样的大城市，不论是生活类的商户还是餐饮类的商户得有多少家?光是拓展与如此众多的商家达成合作，需要多大的地推团队?难道前面死掉了那么多的团购网站还没有给“叮咚小区”起到任何前车之鉴的作用吗?
第三个错误就是用户体验做的太差。当然并不是说“叮咚小区”不重视用户体验，只能说他们不足够重视。从最开始产品的匆忙上线，然后就开始疯狂地砸广告，可是在产品的用户体验上却并没有花太大的功夫。仅拿“叮咚小区”的社区BBS来说，光从内容板块来看，大部分的话题都是系统自动生成，内容多且杂，这怎么能激发用户参与互动，用户怎么会有较好的体验?
其实，“叮咚小区”在这轮O2O的大起大落过程中，所犯的错误是很多创业公司都会犯的相同错误，产品体验不过硬、拿到融资盲目烧钱扩张等，归根结底，问题还是出在了平台自己身上。
四、“拉卡拉”总裁离职，“身边小店”夭折
就在前些日子，有媒体报道“拉卡拉”的电商总裁韩吉韬已经离职，不过其电商团队还没有解散，但是“拉卡拉”的“身边小店”社区O2O已经关闭。“拉卡拉”通过自己布在300多个城市中的便利店、社区小店，以及银行网点中的自助刷卡终端，向附近小区的居民提供便民金融服务等，从而意图借此打通社区O2O的闭环。
从模式上来看，“拉卡拉”的社区服务主要集中在便利店上面，并且采用轻模式，通过依托于社区小店来做蔬菜、水果等生鲜配送。于是有人就有话说了，轻模式也倒闭，重模式也倒闭，这不恰好说明社区O2O就是个伪命题吗?话不能如此绝对，举例来说，京东、顺丰都有自己强大的物流团队，阿里没有，所以阿里只做到店消费的购物中心O2O，而不是做对物流要求很高的便利店O2O。
从逻辑上来看，“拉卡拉”依托于社区小店来做生鲜配送至少缩短了配送距离。但是“拉卡拉”的这种轻模式，同样存在两个问题：一个就是配送的及时性。过去很多小区的小卖部也会有电话订单然后进行配送服务，但是有的小卖部由于人手有限，根本就忙不过来，配送也就成了问题;另一个问题则是便利店售出商品的质量问题，如果便利店销售的很多都是以次充好的商品，这样对于平台的影响很大。事实上由于生鲜产品需要保鲜以及快速的销售，这是很多便利店无法做到的，所以很多人依然选择了到菜市场或者大型超市购买生鲜产品。
此外，“拉卡拉”与“社区001”面对的共同难题是客户群体定位的问题。从目前家庭购买生活必需品、生鲜蔬菜的用户群体来看，大多都是不会上网消费的中老年人，他们如何去社区O2O平台体验服务?当然，也许未来会上网的80后、90后年纪大了，这一现状可能会被打破。
案例小结：
从以上几个平台的案例分析来看，这些社区O2O平台之所以会倒闭，都只因存在两个最根本的问题：一个就是平台自身的问题。很多平台都犯了大多数创业者都会犯的一些基本错误：盲目烧钱疯狂扩张、不注重用户体验、急功近利、贪大贪全等;另一个则是没有找到社区O2O真正的需求所在。社区O2O的需求客户必须要围绕会上网的年轻人为主，而不是围绕老人来创造需求，此外社区O2O的真正需求应该围绕在家政、医疗、水电缴费等物业生活服务方面的硬需求来做文章。
何为商道?商道即人道，人法地，地法天，天法道，道法自然，如来。只有找到社区O2O的真正需求与运行规律，才能真正立于不败之地。
社区O2O的未来在智慧小区
面对一个又一个社区O2O平台的倒下，很多人都已经不再看好社区O2O，不过刘旷本人依然十分看好社区O2O。万科、花样年集团、保利集团、万达集团、易居中国、绿地集团、绿城集团、新城控股等地产物业集团都在全面进军社区O2O，依托过去做物业服务的基础，很多这样的社区O2O今天依然活得还不错，当然这和他们背后强大的地产实力有着巨大的关系，至少不会像创业平台那样轻易倒下。刘旷认为：一个社区O2O能否真正运行起来，必须要满足几个必要条件。
一、社区O2O的需求必须是实实在在的需求，而不是伪需求，同时这个需求通过线上满足的话会比线下方便。比如交水费、电费，过去我们可能需要跑到银行去排队才能交，但是今天我们直接打开社区O2O的客户端或者微信端就能直接缴费。
二、社区O2O既然要有存在的价值和意义，就必须要提高整个服务行业的效率，节约时间和成本。比如“顺丰嘿客”，开那么多的线下门店，对于提升服务效率有没有帮助?真心没有。本来客户通过天猫网购，然后通过顺丰送货到家，就已经很方便了，现在反而要到你的线下店去上网购买，到你的线下门店去取货，你说消费者能干吗?
三、一个社区O2O要想真正盘活，很多人认为一定要所有的服务都是高频次的服务，刘旷认为这倒也未必。但是需要保证该平台上至少有一项服务是高频次的服务，只有这样，才能带动其他的服务消费，才能让平台永远保持相当的用户活跃度。
纵观目前整个国内市场所有的社区O2O平台，还没有真正出现哪一家平台能够称霸一方或者大规模盈利的平台，也就是说社区O2O的发展实际上才刚刚开始。对于社区O2O真正的未来所在，刘旷认为在于与智慧生活的结合。智慧社区的出现，服务将更加智能化、精准化，服务效率无形之中也就得到了提升，而智慧生活的开启，必然会创造出很多新的社区服务需求。拿今天的时代举例来说，过去我们没有电视，如今有了电视，是不是就多了个电视维修的社区服务?过去我们没有宽带，如今家家都在想着装宽带，是不是就多了个新的宽带社区服务?
智慧社区能够帮助社区O2O提升服务效率，同时创造新的社区服务需求，这才是社区O2O未来真正的希望所在。
