理解业主的服务需求，尊重业主的选择，进而通过服务去影响业主的选择，是物业管理公司开展工作的正途。
近三个月来，我的工作又发生了新的变化，在现任单位所接触到的一个住宅小区项目的业主委员会成立两个月之际，业委会在报纸上打了广告，将公开选聘物业管理公司，我们作为可供选择的物业公司之一积极参与竞聘。据当地市、区物业办的官员们说:报纸上打广告也许是山东省首例，而炒物业公司今年已发生好几起了，青岛市物业管理的现状就是如此。据说一些小区的业主委员们聚在一起，商量的主要话题就是如何炒掉原先的物业管理公司，这样的现实的确让我们暗自心惊。
其实在2004年的物业管理行业，没有什么人或事比业主委员会的飞速发展更加引人注目的了，尽管《物业管理条例》从法律上剥夺了业主委员会直接炒掉物业管理公司的权力，但是在具体的项目实践中业委会必然发挥着不可估量的影响。社区发展的今天，我们可以不再关心物业管理是否已经解决了取得生存的“温饱”问题，而是开始关心“谁说了算”。一直以来，我们作为业内人士对业主委员会的定位和解释莫衷一是，只是业委会和物业公司“互炒”(不是互相炒作，而是互炒鱿鱼)的情况层出不穷，近期的南京尚书公寓是一个非常好的例子，它证明了业委会的不作为和业主的信心毁灭之后能够造就一种怎样的物业管理的恶果。陈幽泓老师和舒可心主任关于“轻易炒掉物业会两败俱伤”的一些观点使我更加坚定了自己的看法，也许历史必将证明:社区管理的未来属于“他们”，属于民选政权。
不可否认，作为前期物业管理单位，在突然面临“下岗”然后再去重新“竞聘”和议定价格的时候，初期的确不能算是愉快的体验，但是随着进一步地交流、沟通和思想碰撞，使我能够逐步深入地纵观全局来考虑问题。事实上，当前全中国的物业管理招投标实践，除深圳之外绝大多数仍属于开发商或单一业主支付成本的“前期物业管理”招投标，而中海的“四不接”一度使业内人士对业主委员会完全丧失了兴趣，而今我仅仅作为物业管理普通之一员，把自己此时此刻的想法与经验和同业分享，其中观点错误之处，敬请方家指正。
前期物管第一步:摆正位置，严守职责
如果只要不是通过公开招投标受聘的前期物业管理单位，应当首先认识到自己的“原罪”，这是一个现实问题，毕竟国家的住宅产业化本身并不成熟，地方政府配套法规尚显薄弱，早期开发商项目运作还缺乏规范，建筑施工工程本身又是一门遗憾的艺术，而绝大多数业主仍属于首次享受物业管理服务，这样会有大量复杂的问题碰撞出来——规划设计瑕疵、问题广告承诺、施工质量隐患、装修违章惩处……。对业主提出的所有问题进行回答，是管理者的工作，尽管除了可解释的和可解决的问题之外，还有相当一部分问题需要业主通过其它的途径去解决，但是这样一个咨询与反馈过程涵盖着前期物业管理的重要内容:培训我们的顾客。这种培训工作三分之一通过交房验收来实现，三分之一通过装修和保修管理来实现，另外三分之一通过日常服务、投诉和违章处理来达成，如果是一个肯负责任的管理者，切忌以“糊弄”、“忽悠”的心态去面对业主的问题，更不要轻易将自己捆绑在开发商的战车上，就一些利益纠纷进行不合法的干预，或者自认为矮人一截而对侵权与违章姑息纵容。早期的“保安打人”在今天的物业管理行业当中是低级错误了，但另一种倾向——“让问题业主为所欲为”也同样需要避免，管理处各层级人员在自身的岗位上严守职责，这是前期物业管理单位的第一要务，通过前期物业管理服务，将能够把一个基本保值的社区移交给下一任物业管理公司。
另外，无论在情感和自信上受到何种打击，作为前期物业管理单位要明白:面向社会选聘物业管理企业，是业主的“天赋人权”之一，是国务院《物业管理条例》所提倡，而且往往是在今天中国社区“维权革命”的大气候和单一物管项目当中房地产纠纷的小气候所决定的，用马克思主义的观点说:有其普遍性和必然性。
而且必须承认，在前期物业管理和正常期物业管理的衔接过程中，会有大量非物业管理“服务”性质的问题侵袭了进来，社区管理处更可能演变为一个战场，不同层次的业主需要说出不同的声音，在这样的背景下，现任物业管理公司最明智的选择也许仅仅是干好工作之余保持沉默。
前期物管第二步:设身处地，加强沟通
总体而言，业主和物业管理者会用三种原则上完全不相干的立场来看待对方，第一种:个人生存的立场。个人的现实经济、物质条件是现实的载体，业主会觉得工资不高的背景下缴纳物业管理费是掠夺，而物业公司的人员则认为自己付出了劳动而得不到回报是犯罪;第二种，相互作用的形式立场。因为不断打着交道，情感方面其实是互动的，业主在生活中、而我们在工作中的共同参与和相互支持的立场观察，就会得出另外的、尽管常常不是相反的结论。第三种，抽象的、客观的立场。物业管理自我保存的理论是一种抽象，国务院《物业管理条例》是一种高度的抽象，某些人物“不需要物业公司”本身也是一种抽象，尽管这第三种立场是前两种的情感推演的产物，却不可避免地更能够引导大众。明智地把这三种立场分开，将能有助于解决大多数的社区争端，但我们其实很难从这三种范畴的混淆不清中脱离出来。
尽可能从客观的角度上去考虑，第一种业主考虑价格，第二种业主考虑服务，第三种业主考虑符合规范和标准，但无论如何，在没有进行比较以前，业主不会轻易地全盘否定现有的物业管理公司;同样，如果不进行比较，业主也不可能轻易地肯定现任的物业管理公司。所以，理解业主的服务需求，尊重业主的选择，进而通过服务去影响业主的选择，是一家物业管理公司开展工作的正途。
同样，物业公司的管理人员也要以设身处地的思路来对待新生的业主委员会，对一个业主委员会委员特别是业委会主任来说，从当选为委员(主任)这一天起，这名业主不管他自己是否认识到，他已经成为一名拥有权力的人，这种权力随着他任期接近结束而趋于递减直至完全消失，而最初的时候，他的权力最大，但这时他也最敏感，有一类业主委员可能会滥用这种权力，鲁迅曾经说过:“被压制时，信奉着‘各人自扫门前雪，莫管他家瓦上霜’的格言的人物，一旦得势，足以凌人的时候，他们的行为就截然不同，变成‘各人不扫门前雪，却管他家瓦上霜’了。”但基于住宅物管项目的分散性，选择物业公司的最终权力归于业主大会，随着《条例》的施行，现在业委会更多、更大范围地是能够从社区公益出发考虑问题，基于业委会本身将容纳不同层次的业主代表，业主委员会内部的分歧同样是巨大而剧烈的。但是无论在哪一阶段，物业管理单位都需要一个资源委托人来支持配合其具体工作执行，而不是因为意见分歧和原则性观点的冲突，就使重要问题的解决一再被拖延。故而，即使前期物业公司与之打交道的是一个“维权班子”，物业公司也需要以一个良好的胸襟和心态去协调工作，保持沟通。
前期物管第三步:分析优势，明白弱点
是否在一个物业管理项目上进行追加投入，大力发展，或是考虑撤出，常常不仅仅是物业公司，而且还是物业公司上级控股单位的一种战略选择。对风险与机会进行识别，就必须对自身的资源能力进行全面的考察，可预料性是评价选择的唯一标准，而万万不能感情用事，应当说，每一家公司都会有不同的核心竞争力和不同的优势所在，但是作为开发商委托的前期物管单位，其明显的管理优势至少有以下三点:
一、物业管理团队。即通过前期物业管理服务，前期物业管理单位培训了一支业务熟练、基本合格的物业管理队伍，这些人熟悉本职工作，对设施有着深入的了解，对社区和业主忠诚，物业管理人员的服务态度与亲和感将在选聘新的物业管理公司的过程中发挥关键作用。
二、开发商的支持。物业管理公司没有必要回避和规避作为房地产开发商的协调人在社区当中的存在形式，新的物业管理公司进行协调开发商的遗留问题时往往更加束手无策，在多数情况下，即使到了前期物业管理结束阶段，基于空置物业和保留面积的存在，开发商仍然享有一定的物业产权份额，新的物业公司的选择不但影响他自身的利益，而且也必须通过沟通让开发商在社区中担负相应的经济责任，而前期物业管理单位在这一方面，似乎是得天独厚的。
三、最重要的优势在于成本优势，“新的物业公司进来太难了。”难的原因就在于没有哪一方愿意承担过高的项目启动成本，而业主除了物业管理费以外往往不愿意多交一分钱，开办费对于参与竞聘的其他物业管理公司来说是必须考虑的成本，而对前期物管单位来说则是过去的费用，同时也是退出时用以讨价还价的筹码。
不过必须注意的是，优势在特殊的条件下会转变为弱点。如果物业服务人员满足于“同业主搞好关系”而不能提供符合标准的服务;如果开发商缺乏对物业管理与业主关系之间的一个实质性谅解;如果物业公司盲目地认为自己可以通过“赖着不走”来拖挎竞争单位，上述的三大优势就会逆转为三大劣势，到这个时候，任何“专家”都无法挽救这个社区朝一个更加复杂的环境滑落。
前期物管第四步:自我定位，达成目标
尽管所有的开发商自办的前期物业公司的目标都和美国总统并无二致——谋求连任，但是业主大会和业主委员却往往不是这样情投意合，即使有着非常得天独厚的条件，在任的物业管理公司还必须迈过三个关口:全体业主的认可，定价，收费，每一环都相互独立同时又环环相扣，最近看到《物业公司大逃亡》一文中写得非常真实:“之所以选择主动撤离，直接原因一是前期物业管理协议到期后，小区业主委员会不与之续签物业管理合同;二是部分业主长期拖欠物业管理费，影响公司正常经营。而另一个更深层原因，乃是计划与市场两种体制、两种观念之间的冲突。”
这种困境就是大多数内地住宅物业管理项目的真相，其实只要没有向单个业主收费的社区，产权人主体并不承载物业保值的责任，就仅仅是后勤大锅饭的现代翻版，并未进入到现代物业管理的阶段，但各家物业管理企业竞相争夺的物业项目，恰好都是那种“现金流”项目——把社区管理的实践与探索，都一古脑儿丢给业主委员会、“维权专家”和“业主咨询公司”，而这终究不能算作明智的作法。业主委员会委员们在缺乏经验的领域进行决策时，决策者随时需要专家、内行的帮助，对此而言前期物业管理的项目经理其实是唯一可供选择的专业资源，“做业主和业主委员会的顾问”，每一名住宅物业的管理者也许可以从这样的定位去考虑自身的职业发展方向。
最初的磨合阶段决定了业主委员会的质量。业主委员会需要一整套的章程和规程，以便他们的决策是有效力的和负责任的——如何召开会议?会议当中哪些人不得缺席?多少比例通过算作有效的决议?哪些事情不得纳入议程?业主委员会的印章在何种状态下使用?……相对应的，太多知识的补充需要物业管理者进行进一步的充电，也需要物业管理者自我塑造成全能选手，能够进行沟通和发挥感染力，他们就会成为受欢迎的项目经理。
开展工作的每一步都将更加刺激和富有乐趣，为项目的进度制定一个日程表，就一线物业服务人员的工作进行评价和改革，对业主委员会提供更多的建议和思路，更加灵活地处理与开发商之间的角色分配，从综合利益的角度考虑，物业管理公司应当明确地支持业主委员会符合业主意愿的一切尝试，因为对一个社区来说，业主委员会的威信和物业管理公司的存亡其实是对立统一的辩证关系，企图通过打压另一方来强调自身地位的重要性，结果往往会走向反面。真诚互信是物业公司能够长期服务于社区的不二法门，台湾的吕秀莲刚刚说过，两岸关系就象两性关系一样，在和平互惠平等的原则下发展。也许这句话倒更加适合于业主和物业管理公司。
如果有人问:真的照上面的话做了，物业管理每次都会胜利吗?不会，正好相反，物业管理是通过失败堆砌而成的胜利。
