还有另外一个客户的例子，这家公司的业务和公司规模发展很快，北京总部办公空间逐渐显得不够，然而又有很多同事会经常性出差，所以造成了员工数量多，但是不在办公室办公的情况经常发生，该公司没有办法确定办公空间的大小以及楼层的使用情况，所以需要设施管理。针对办公区域、办公空间的规划，首先我们做了调研，了解办公空间使用的情况，有很多同事出差而不在自己的座位上，在办公室工作的时间只占全部工作时间的20%到30%。之后我们提供了一个方案，我们建立了一个“移动办公室”，“移动办公室”这个概念在很多外资公司里已比较普遍，但在中国却比较难推动，原因是员工普遍希望有自己办公的空间，有固定的工位。要成功推动这个方案，我们将其中一个楼层作为试点，把这个楼层变成一个“移动”的办公室——该楼层的办公室像酒店订房的概念，我们在办公室的两个入口分别安装了电子显示的设备，并嵌入定制的工位查看和预订系统，员工可按照自己的需求来进行工位预订，例如什么时候使用，需要使用多长时间等。我们帮这家公司解决了工位不够但现有工位利用率却不高这个很让人头痛的问题。除此之外，还带来了另外一个更大的效益，就是为这家企业节省了多租一个楼层的办公成本，随之而来的关联性的成本也节约了，例如办公家具的购置等等。总之，我们灵活的处理方式使员工不仅没有因为没了固定的工位而不开心，反而觉得这个概念很新颖，很喜欢用这个楼层作为他们办公的地方。所以，2011年这家公司拿到了自己集团内部的全球最佳办公室奖。
《现代物业》：您提供的案例非常好，但如果对于非自持物业的话，是不是大部分的设施管理就没有办法实现了?
王洁华：不是，我们大部分的客户都是办公楼的租客，他们的需求更大。因为设施管理的目的是提高生产效率(不会涉及产权问题)，总而言之，只要客户需要工作场所，不论它是生产的或是研发的，或者纯粹是一个办公的，他们就需要设施管理服务。前面说过，每家企业第一大开支就是人工成本，设施管理范围很广，如把设施管理服务外包给专业的设施管理服务供应商，企业就不用自己配备内部人手，不需要自己聘用工程师、行政管理人员等等，但也能达至有效控制成本及提高生产力。目前在中国聘用设施管理人才非常困难，因此我们做专业的设施管理，会做大量的培训以提升员工的综合能力和业务素质，很多企业也需要设施管理服务商协助缩减人工成本上的开支。譬如某公司需要5个人来做的工作，委托给我们，2个人做就已经足够了。
《现代物业》：中小型企业是否有必要开展设施管理?
王洁华：有必要。其实企业不分大和小，都有必要。因为每一家公司都需要承担租赁成本以及空间使用方面的成本，我们看到的一个趋势就是，大小企业都有这个需求，小的企业更需要设施管理。在中国，有些企业规模不小，但是分散在各地，因此每一座城市都有一个办公室，这样的环境其实更有必要做设施管理，例如通过我们的技术平台和呼叫中心开展业务。
《现代物业》：近几年来，能源控制、节能减排、绿色楼宇一直是中国楼宇管理的核心话题，但是目前获得的成果更多是依靠高科技设备的投入及使用，那么设施管理在能源控制方面应该如何有所作为?
王洁华：要达到能源控制的目的，每个行业都有不同的做法，我们要有针对性地看这个问题。回到我们刚才说过的银行的案子，他们对数据中心的要求很严格，不单单是银行，一些做半导体芯片的企业，对洁净室、无尘室、实验室里面温度的控制也有很严格的要求，按照企业的需求，设备运作的耗电量会很大。但是我们会通过对设备使用情况的了解、企业需求的调查、设备预期使用效果、设备类型、运作时刻表做出计划，并达到节能的效果。我举例说明，某银行在中国约有100个分行，每一个分行的招牌灯要在每天固定的时间打开，耗电量也比较大的，我们根据冬天和夏天太阳高度的不同，统计了开关时间表，对该银行内部定的开关灯时刻表做了一个调整，很简单地做了这么一点调整，我们就给这个银行节省了200万的电费。
《现代物业》：把设施管理这个概念推广到中国让中国的企业了解并实施有哪些困难，为什么中国的企业不能接受设施管理?
王洁华：首先我不认为中国的企业不接受设施管理，而是对设施管理的理念或者定义不够了解。任何一个企业都会希望自己的企业能够控制好营运成本，将投资和管理集中在核心业务上，而不是非核心业务的地方。所以我认为，任何企业，中资或是外资，无论大小，最重要的一点是要明白自己内部需要达成的经营目标，将非核心业务分包或者全包给专业团队来做，才能控制成本和提高效益。
（本文由《现代物业》全案授权发布。）
