怎样让设施管理更上一层楼？

设施是一种策略资源，这种说法正获得越来越多的认可，然而，要实现成功的设施管理与其他商业目标在策略上协调一致，仍然任重道远!

最近几年，许多管理专家不断提出设施管理应该具有“更重要的策略地位”。现在，我们拥有了确凿的证据，足以说明对一个高效运营的机构组织而言，设施管理不但可以，而且理应提高公司决策的策略位置。

本报告阐述了“策略性”的含义;并详细考察目前设施管理的实际状况。本报告以任职于世界六大洲的大约400位专业设施管理人员的调查问卷为基础;通过与三十几位高级设施管理及公司资产经理人员、几位学术界的领军人物、以及关注公司资产和设施管理的重要国际专业协会领导的面谈，我们对设施管理的领悟和认识愈加丰富深刻。

我们意识到，为了有效满足公司的物业及商业活动需要，设施管理领导必须与公司组织内各部门之间紧密协调合作。设施管理人员必须全力以赴确保公司基础设施能满足各部门工作人员的工作要求。最终目标必须为公司上下一致认识到设施管理是一项公司既定的策略行为。

某些设施管理领导可能会通过同企业内其他后勤支持部门的协同配合来使设施管理“更上一层楼”，这样的行为使设施管理具有更突出的策略意义，而且，如果这些领导能在各部门间清晰表达自己意见、加强部门配合，他们的事业必定会柳暗花明，渐入佳境。

本报告着重考察2012年度设施管理行业的实际状况，列举该行业面临的重要挑战，特别说明设施管理部与公司其他部门之间的关系，比如公司策略部、业务总监、公司资产部、 财务部、人力资源部、信息技术部。

1、为何不能实现设施管理上的“更上一层楼”?

首先，高层管理对设施管理部门领导的指导显得松懈不足。设施管理部缺乏足够的业务策略，也欠缺将策略转化为实际目标和行动的计划步骤。

据我们所见，能制订一套因果链来指导设施管理策略的企业可谓少之又少，因此，设施管理部的负责人经常接到通知，要求降低(甚至取消)该部门的预算，根本不顾及这种做法对全体工作人员、生产过程、生产效率以及净收益造成的连锁反应。

由于对这样的预算削减所造成的后果考虑不周，对许多公司组织而言，设施管理演变成一种以尽量降低成本进行产出的实用性商品，而非一种专业的管理技能。而更糟糕的是，设施管理业界对低标准、低成本及不断削减的预算造成的不良后果，还不具备分析和汇报的能力。

可以说设施管理业界知道各种事物的成本，但对其商业价值却了解甚少，这就决定了为何设施管理总是不断降低而不是提升其标准。

2、什么原因造成了目前的不幸状况?

无论是公司行政人员，还是设施管理负责人提出这个问题都不算恰当，他们应该问：公司设施该怎样运作，才能强化公司对客户、雇员(及未来雇员)以及公司所处社区和准备进行市场开发地区的策略形象?

经营策略并不自相矛盾：经营手段——包括设施管理，可以使公司在市场上享有明显的竞争优势。然而，经营理念往往因公司而异。处于萧条期的公司也许会全力削减成本开支而不顾及由此产生的后果。但在大多数情况下，一个有效的经营策略必须基于事实并能适应不同状况。要想保持竞争优势，仅仅靠削减设施管理成本远远不够。

必须提出的问题有哪些?

与竞争优势相关的问题：

您的业务策略是否包括设施/工作场所策略?

公司现有的设施管理是否配合您的业务需要，并且得以有效执行?

您现有设施是否有助于人才招聘和管理策略?

目前的工作场所设计是否满足业务技术和策略的要求?

当然也包括：

设施管理的成本结构是否满足公司的财务策略和现金流要求?

对设施管理负责人而言，还应包括几个附加的个人问题：

我是否了解自己业务的基本策略和竞争优势的根源?

我是否对设施管理程序的正确方法及其对业务的影响有着足够重视?

我与公司内部相关联的同事、及高层管理人员是否有良好的个人关系?

我是否已将本部门的操作性事务工作开放足够权力给下属，或外包给公司外的服务机构，以便能集中精力完成自己业务上的策略目标?

这些问题无法单独一一作答，需要跨部门甚至各个公司间的协同配合。我们通过考察得知，在公司的组织结构中，无论设施管理部门处于怎样的地位，该部门都镶嵌于一个复杂的关系网络之中;每种情况都具有策略潜在重要性，也对设施管理专才提出特别挑战。本报告将探讨六个目前空白的重要项目。

我们将焦点集中于(1)设施管理部/工作场所管理部主任，将他们视为公司组织内负责设施管理/工作场所管理的代表人物;(2)谙熟设施管理/工作场所管理事务的部门。

我们逐渐认识到，使用设施的公司内相关部门(最终使用者)的负责人处于一个复杂网络的中心，这个网络由该负责人、高级管理人员、策略策划部、以及其他功能性部门，比如信息技术、人力资源、资产部、及目前流行的外包服务提供商组成。

我们的焦点集中于这个网络内目前空白的重要项目，并以这些内容作为完成该报告的指导方针。我们的研究涵盖以下广泛问题：

设施管理部如何组织、如何掌控?

设施管理部最普遍的机构组织和汇报程序各是怎样?

设施管理/工作场所管理的策略是否与财务策略一致?与公司资产部、业务部及其他功能性部门的同事是否协调一致?

设施管理功能如何量化及管理?

2012年设施管理经理面对的主题和挑战是什么?

2012年设施管理功能是否可以提升到策略高度?妨碍设施管理提升到策略高度的障碍(如果有的话)是什么?

依据就设施管理功能量化和管理以及其供应链展开广泛调查所获得的基本数据及涵盖设施管理业界内外人士对该行业的看法，本报告是在考察了现有行业状况，并且在与高级设施管理从业人员和主流思想代表人物面谈获得的领悟的基础上汇编完成。

设施管理全球调查活动获得了世界四十多个国家人士的支持，不出所料，来自中国、日本、印度、非洲及拉丁美洲的反馈相对较少;我们计划同这些地区的合作伙伴联手，进而获得更加详实的资料。调查显示：

1. 设施是一种策略资源，这种说法正获得越来越多的认可;

2. 然而，要实现成功的设施管理与其他商业目标在策略上协调一致，仍然任重道远;

3. 同小型地方企业相比，大型跨国企业面对的挑战有天壤之别，他们管理设施的方法也迥然不同;

4. 财务指标和成本控制仍然决定着设施管理的运作;

5. 设施相关部门负责人依然埋头忙于操作性的日常事务;及

6. 设施管理方法正经历重大变革，而设施管理专才会面临严重匮乏。

设施是一种策略资源的看法越来越被广为接受

关于设施管理该如何运作、该向哪个部门汇报、如何量化及奖赏管理绩效、应该将哪些事务外包，不同的企业组织间的方法截然不同。然而，很多企业组织现在都将设施视为一种策略资源，而将设施管理视作策略性功能——某些情况下甚至将设施管理人员升职为高级管理层，直接向首席运营官(COO)或相当级别的上司汇报工作。

我们所知的许多企业组织都将设施和工作场所议题纳入行政会议、商业计划讨论中，甚至有些纳入董事会议中。其中大多数人士都评估设施对工作人员的生产力和业务业绩的影响，而某些人士则认为设施的素质对公司品牌、以及吸引和长期聘用人才有着重要影响。

很明显，大多数设施管理专才都同意我们的看法，即设施管理理应享有重要的策略地位，超过75%的反馈意见均认为设施管理在当今时代具有策略意义。

但是，从我们的面试和调查数据来看，在设施管理业界，理论和行动之间也存在巨大差距。能够实际把设施视作策略资源来管理的企业组织显然仍属少数。许多设施管理负责人依旧耗费一半以上的工作时间处理操作性的日常事务，这种实际状况存在于所有地区、行业，也不论企业规模大小。

要实现成功的设施管理与其他商业目标在策略上协调一致，仍然任重道远

通常，设施管理部门确信自己同公司财务部、业务部协调配合，符合公司整体策略和愿景要求。我们预料设施管理部门同公司资产部也理应合作密切。然而，接受调查的反馈中，仅有半数认为自己同信息技术部门的同事合作协调，只有四成多相信自己同人力资源部或其他重要服务部门配合默契。随着便携式或“随意型”工作环境的不断普及，同信息技术部和人力资源部的协调配合，对实现全体员工“移动办公”提供全面支持变得至关重要。如果缺少信息技术部和人力资源部在政策和行动上的支持和协作，设施管理部就无法营造一种“灵活办公场所”的工作方式。

同小型地方企业相比，大型跨国企业面对的挑战大相庭径，他们管理设施的方法也迥然不同

某些差异只是与企业的经营规模相关，应该牢记的一点是设施的维修服务最终是地区性的业务，因为每座建筑物都坐落于某地区的某一社区内。设施管理也许可以远距离监控，但建筑物的清洁和维护却不能遥控完成。

更加重要的是，跨国企业在不同的国家经营业务时，不得不应付性质不同的资产、施工方法、营运方式——包括不同的法制、管理及文化背景。这个结论也许明显可见，不值得大惊小怪，但是有必要认识到小型的国内企业同跨国公司之间的差别不仅仅在经营规模上，企业在向国际市场进军的过程中，面临的局面也越来越错综复杂。

财务指标和成本控制仍然决定着设施管理的运作

公司各部门之间的不协调通常是由不尽合理的强制性单一指标造成。几乎80%的设施管理部门的业绩与其相关的预算执行情况挂钩，财务上的结果明显主导着管理思维。

在很多企业中，设施管理行为是否有助于提升工作人员的生产力，或能否吸引和留住人才，或能否削减环境成本，似乎并不重要。如果成本没有降至最低，其他一切都免谈吧。

在调查反馈意见及与设施管理从业人士的面谈中，大家指出(并且最常提及)的最重要的策略挑战是削减成本和降低预算。不但不在设施管理上追求“更上一层楼”，反而执着于降低成本并把设施归类尽量以最便宜的价格购买的“实用性商品”的范畴。

设施相关部门负责人依然埋头忙于操作性的日常事务

设施具有策略意义这种看法虽然已被广为接受，但事实状况却是设施管理负责人依旧平均耗费一半以上的工作时间处理操作性的日常事务，每周花在考虑策略和谋划上的时间少于一天。

对设施管理相关部门负责人而言，要想避免在处理操作性的日常事务上花费太多精力，没有捷径可行。包括CEO和其他高层管理在内，只要到达现场，人人都可轻易发现建筑物运营的状况，一旦出现任何问题，都必须在大家走进会议室商谈“策略”计划之前立即解决。

我们可为这类操作困境提供完整的解决方案，但又确知，泛泛而谈远比具体行动容易。

设施管理方法正经历重大变革，而设施管理专才可能会出现严重匮乏

设施管理越来越受重视，将会在公司商业及雇员策略计划中扮演愈发具有策略性的角色。不过，设施管理走向成熟的过程中的核心元素是设施管理专才，这方面的职业经理人应具备多方面的才能和学识，而不是仅仅擅长建筑物工程和维护、出租谈判、空间规划、建筑物的安全。

从我们的调查研究中可以明显看出，未来的设施管理职业经理人应主要具备以下几方面的素质：协作、人际关系、组织能力、制订及执行策略计划，以及管理外包服务商。

但不幸的是，无论是大学还是针对行政管理人员开办的培训课程，并未在2012年推出能适应当今时代要求的面向设施管理新型技能的课程，更不用说将学生培训为能适应瞬息万变的纷繁世界的人才。

更为糟糕的是，随着越来越多的公司将设施管理业务外包，任职于企业内的设施管理专才的机会愈加稀缺，使得设施管理人员更加不知所措。

但我们确信，随着设施管理对企业的策略规划和生产效率的影响不断加深，该行业的前景必定一片辉煌。然而，时代的不断前进又会造成新型设施管理专才缺乏的困境，难以将设施管理提升到合理的策略地位。

3、建议采取的行动

策略性地思考

劝告别人“策略性地”思考，也许显得轻松容易。然而，策略性地思考就需要将精力集中于自己的竞争优势上。设施部门负责人全力协助公司建立竞争优势，即意味着他们重视，甚至是协助制订公司的商业计划。

因此，我们提出的第一个行动建议即为设施相关部门的负责人应学会如何策略性地思考，这意味着加深对自己从事的业务、顾客、竞争的认识。另外，策略性地思考还涵盖如何制订财务模型，如何制订及分析未来的备选方案，如何让自己的眼光更加长远，如何分析理顺诸多领域——比如人力资源、信息技术、财务、运营、甚至市场和采购的因果关系。

然而，最重要的策略性思维是理解客户的购买动机。顾客购买公司产品是因为成本、质量还是服务呢?顾客的购买动机将如何受公司资产、设施和日常维护的影响?如果设施管理负责人能回答这些问题并将答案优先考虑付诸行动，指挥下属员工，负责人便称得上具备了策略性的思维——甚至策略性的行动。

策略性地行动

策略性行动始于策略性思维，但思维仅仅是开始。当设施管理负责人策略性地行动时，他花费的时间更多在未来而不是现在，从而也使他的下属员工着眼于商业事务。

设施管理负责人制订设施管理方案并付诸行动，不应该仅以公司净利润为目标(当然，这个目标具有很高的策略性)，还应着眼于各个具体行动的成果，比如吸引和留住人才、员工的工作效率、“三重底线”[1]社会认可及更为广义的指标比如品牌认可、市场份额、净收益。

某些公司管理人可能难以想象设施管理与最终的商业绩效之间的联系，因为在这过程中存在太多间接的影响因素。尽管如此，当设施管理负责人策略性地思考并付诸行动时，对公司业务的影响毫无疑问是可量化的。

重建设施管理部门并使其在公司商业运作中发挥全新作用

设施管理负责人也必须采取几个基本的短期性步骤，以集中精力考虑策略性问题。

首先，应在现有公司内部建立一支能征善战的设施管理队伍，招聘富有设施管理及经营经验的下属，愿意聘用才能出众的职业经理人，即使这些经理人欠缺或没有设施管理领域的经验。在设施管理外包服务模式中，相对技术才能而言，在办公室内运筹帷幄的管理小组应具有更高的管理和商业才能。

寻找富有财务和精算才能的专才，建立一套能反复监督服务水平、成本、最终用户满意度的管理控制和规划系统。尤其重要的是，这套精算系统应着眼于最终业绩，而不是设施管理的结果。若一个“出色”的步骤带来了糟糕的业绩，对公司而言也毫无用处。

其次，设施管理部门应全力制订能确立设施管理对业务经营的辅助意义的公司政策，并付诸实施。在公司政策中明确设施管理的定位是第一步，然后主动同客户和同事沟通交流。

我们信任外包服务商，并且将自己的业务大量外包(见以下段落)，但这并不意味着外包服务已经超越或取代了相对薄弱的设施管理部门。将设施管理服务外包之前，的确有必要加强该部门的经营能力。

然而，管理外包服务和设施管理之间所需要的才能并不相同，相比“实务管理”或设施管理的技术才能而言，策略、公司政策、性能管理显得更为重要。

最后，设施管理负责人(及其提交的报告中)应花费至少50%的时间与第一线的业务部及其他基础功能性部门同事共事，关注设施管理的服务对象，了解他们的需求、工作模式、困难，甚至应当在他们自己提出要求之前就预先设身处地替他们着想。

外包服务

正如本报告所述，我们相信能提升设施管理策略地位的方法是尽量将操作性日常事务外包给第三方服务商，这样可使办公室管理人员从处理纷繁日常事务的“消防队员”角色中解放出来，在长期规划和策略方面投入更多精力。

将大量的操作性日常事务外包给第三方服务商，可使设施管理负责人及其直属职员在长期规划和策略方面(包括设施管理和商业计划)投入更多精力。与我们面谈的企业中，那些将设施管理作为一项策略的企业 (其高层管理人员也将设施作为策略资源)外包出去的操作性事务要远远多于设施管理未受高层足够重视的企业。

无论怎样强调本建议都不足够。过往几年中，设施管理服务行业逐渐成熟，涌现出许多世界级的设施管理专才，在各自的专业领域大显神通。由于绝对有必要评估设施管理服务提供商履行承诺的水平并依此对外包服务定价，服务提供商已经熟谙如何精算量化和经营管理自己的专业服务，并依据合同承诺履行义务，其服务水平往往超过聘请方内设的设施管理相关部门。

教导企业应如何获得设施管理支持

我们也深信，设施管理负责人的大量重要职责之一，即是教导其上司和其他功能性部门的同事如何与设施管理方部门合作共事。即是说，如果公司领导能明确阐述设施管理需求，能制订出不受财务指标限制的设施管理业绩目标，能够预先制订计划使设施有助创造策略优势，这样的设施管理就是最为成功的类型。

高效的设施管理负责人向业务客户介绍设施管理的细节情况时，往往都会不遗余力。他们会捕捉每个机会，尽量使客户理解设施的策略地位，并且确保设施及工作场所规划的内容能成为每次公司策略会议议题之一。

这也正是策略性的基准对比法的巨大价值所在，即促使设施管理负责人认识到其他企业的设施管理发展动向，并同业务上的客户交流心得体会。

设施管理已不再是过往二十几年中讨论不休的“您的设施管理成本有多少”这样的问题，而是对策略、公司政策、客户关系管理、公司机构组织、工作场所标准、服务水平预期更加成熟的理解——是关系到公司内多个相关部门的概念。这种类型的“基准对比法”也称作“基于事实的策略态势评估”[2]在实际操作中它可以更客观地说明具体业绩。

注释

[1]英国咨询师John Elkington于1994年首次提出“三重底线”的概念，指衡量公司行为的三个指标，即“人力、利润、地球环境”。见2009年11月17日的《经济学人》中的《三重底线》一文，对该重要概念有详细论述。

[2]《价值决定论：大股东利润管理》，作者：McTaggart et al.,自由出版社出版，1994年，第112-113页。

本文为英国皇家特许测量师学会(RICS)行业研究报告并特别授权发表。