笔者是做投融资顾问出身，时常站在投资人审核项目角度，透过企业的内部管理来审视一个企业的成功概率。针对社区服务的创业项目，我想说，企业经营的核心竞争力在哪里，也正是投资人重点考虑的。
我们在选择物业服务型项目进行创业，在市场调研的时候，似乎经常看到的不是利益兼顾，多方共赢，更多的是业主与社区服务提供者之间的矛盾频发，服务公司财务入不敷出，业主怨声载道!那么，我们如何解读大部分业主与服务公司一直以来“敌对”的尴尬关系呢?
笔者认为，无非是“供需”没有完美匹配，供应方(服务公司)一厢情愿的站在项目本身的角度幻想市场容量，调度、配置所需资源，而需求方(业主)的意愿很简单，要最经济实惠的，最方便快捷的，最安全可靠的，可是，这三点往往指的都是“硬件”，供应方已经绞尽脑汁、做得近乎完美了，然而，一切产品和服务的输出、硬件的有效落地，靠的都是“软件”，最终端的服务提供者——人，大部分项目都死在了“软件”上，创业者只懂得配置硬件资源，却忽略了需求者更需要的是“人”这个软件，其中包含了服务效率、服务态度、心理满足、情感干预等，这些都是硬件给不了的。
例如：相对原始的社区服务，如物业公司的门卫、保安、技工等、再如外部服务供应者，社区超市、社区医院、社区物流、社区家政等等，当客户提出服务需求之后，服务公司会第一时间得到确认并下单，可是，最终提供服务的人员，例如保安、技工、快递员、医生、钟点工等，他们如果在提供最终端服务时行为不达标，企业就莫名其妙的被业主淘汰了!笔者曾经为一家集团公司的营销做过企业诊断和培训，该公司旗下七家公司，全部围绕物业服务展开，有基础的物业管理团队，社区连锁超市、社区旅游、社区物流、社区租车、社区家政等，可是，经营多年依然财政赤字，我们单独以该公司的“楼管家”服务为例，有些楼管家会随叫随到，并且非常有素质、有礼貌、不厌其烦的为业主解决需求问题，而有些楼管家只是喊口号而已，真正输出服务的时候，仅那副嘴脸和态度就足够让业主发火甚至吵架的了，那个时候，你提供的产品或服务再高端也无济于事了……
在比较流行的智慧社区概念中，智能家居、智能养老、智能交费系统、智能物流系统，智能远程安保、智能物业服务系统等等，无论从国家层面还是企业层面，都在大力推广、建设，国家给补助，企业大投入，未来的政策走向和市场需求都及其乐观，可是，就目前已经落地的智慧社区项目效果来看，依然没有达到预期，原因其实很简单，就是“供需”没有完美匹配，需求存在，可是供应者做不好最后一步，就像饭店一样，厨师是五星级的，菜肴是绝对的佳品，可是服务员传菜的时候脏兮兮、服务态度恶劣……这个饭店的经营结果就很明显了!也因此，很多服务公司到最后也没明白，这么高大上的硬件资源，这么先进甚至人性化的服务，为什么就没有市场?服务公司如果做不好人，一切高大上的产品或服务都会被打折，所以，任何一个社区项目的落地，都要严谨的论证最后一个环节，执行者(最终服务提供者)的达标性和可行性。
因此，如果有企业想在社区服务领域创业，三点建议仅供参考。
第一：论证，论证项目的真实需求热度，到底有多少人需要这样的产品或服务，这个产品或服务将取代哪些原始的产品，这个替换的过程对于客户而言是否痛苦，替换的周期要多久，企业是否需要准备足够的战略性亏损资金来维持这个替换周期，未来的政策走向是否会越发明朗，还要根据不同的社区基础情况进行实际需求论证，地域上，南方与北方、东部与西部的人文不同、性格不同、生活习惯不同，高档社区的业主与老旧社区的业主从受教育程度、消费能力、新事物接受程度、基本素质、互动性与忠诚度培养成本等都不一样……。
在论证的过程中，不要过分强调技术或服务的先进程度，因为这些都只是“工具”，而如何有效的利用“工具”让客户得到需求上的满足，换取企业的利润，才是论证的重点;
第二：培养。培养一个新兴市场，无论是从老的服务过度，还是完全植入全新的服务和产品，都要有一个合理的培养过程，这个过程既是我们的营销、也是我们的管理、更是产业的布局;“培养市场”的最低层面是广告，中间层面是教育，最高境界是感动!
你的产品和服务也许会很快的被广而告之，但是知道不等于使用，客户从认知到试用需要一个过程，这个过程需要不断的体验和教育，但是，能让客户养成一个需求习惯、最终变成忠实的客户，对企业产生信任和依赖，则要达到最后“感动”的阶段才能实现，可是，往往很多企业不能清晰的认识“培养”二字，他们只停留在广而告之的阶段，认为这就是营销的核心，其实，做不到最终的感动客户，一切营销都是在浪费金钱，都是对企业的犯罪!
第三：用人。 无论创业企业属于什么类型，是基础服务类型，还是高科技类型，都会有终端人员来衔接和维护与业主之间的关系，这些底层的人员，我们习惯性的招聘学历偏低、经验偏少、素质偏差的人员，因为基层工作不需要太多专业技能、太高的学历，毕竟他们的工资偏低，同时基层人员的流动性又很强，因此企业一般不会花费大量的人力、物力、财力在基层上面。其实，这是个错误的用人思维。
目前有很多企业已经开始重视基层员工的培养，从选才、用才、育才、留才四个方面，都做的很优秀，但是企业人力成本加大，为了收支平衡、提升盈利，只能向业主提高服务收费标准，这又破关了供需关系，特别是在一些老旧社区，业主对高端服务的需求本身就热情不高，能省则省，这样就陷入可恶性循环。
针对基层员工，培养少数优质人员，从收入提升机会、教育学习机会、晋升机会等多方面入手，然后，由这一部分优秀员工以点带面地向一部分符合条件的业主(客户)入手，提供高端服务……让一部分人“先富”起来，让这部分人带动其他人的思想和行动，最终逐步过渡到大面积资源协调、供需平衡，这样既可以在企业内部建立良性的竞争机制，又是对市场需求的一个有效培养。
其次，在基层员工的育才和留才方面，注重两个方面的培养，一方面是“能力”，一方面是“意愿”，能力代表工作的效果和效率，意愿则代表拥有责任心、上进心和工作热情;
通过严谨、有效的绩效考核制度来为基层员工评级，能力和意愿同时具备的员工，我们作为优秀，无论从薪资福利还是晋升通道等各方面，都有足够的优势。只有意愿，但是缺乏能力的员工，我们作为良好培养，着重培养工作技能和服务水平;只有能力但是缺乏意愿的员工，我们作为一般培养，着重培养企业文化和职场情商，提升责任心和上进心，激发对工作的热情;对能力一般、意愿不够的员工，进行淘汰制度。
然后，降低企业人员的流动性，培养一个新员工的成本，是培养老员工的五倍，因此，尽可能的避免老员工的流失。分析老员工流失的原因，一般情况下只是几个大方面出了问题，第一，企业文化没有归属感;第二，薪酬福利与工作强度不符;第三，个人能力得不到认可，感觉大材小用;第四，工作压力大，不能正确认知工作中的乐趣和成就感;第五，团队中有消极因素，如拉帮结派受排挤，负面声音很多影响军心等等……发现问题，不要去解决问题本身，而是诊断问题根源，从根部改革、修正。
最后，加强服务文化的建设、培养，让企业高层至基层的所有人员，都懂得“换位思考”的重要性，避免一叶障目，只看到一点问题而失去全局，避免闭门造车，只顾自我良好而错误判断客户需求。
学会站在客户需求的角度审视自己的行为和服务，找到营销的最高触动点，换位思考，从内心明白，满足客户的需求才是企业的生命。
在本文的最后阶段，我想引用“绿城集团杭州绿城颐居投资有限公司”副总关延斌先生的几段话：(注：绿城颐居投资有限公司是一家专门提供养老机构运营服务管理的供应商)
——“大多数人都在研究市场模式、养老理念、标准化、规模和政策……各自都有一本厚厚的运营手册，细致的管理制度，合理的流程设计……养老物业豪华的装修、精美的家居、优越的地理位置、良好的政策支持等……我确信这些有一定的价值所在，但是，这不是企业(行业)赖以生存的法宝，我们需要的是完善和学习那些看不到的养老文化和内涵”……作为一个企业，无论是养老物业，还是其他，其核心竞争力就是“服务文化”，而“服务”不是口号，更不是我们想当然的硬件，“服务”就是用心，去参与，去感动，其他，都可以用资本解决，用钱能解决的问题，永远不是问题!
——“消费者体验我们的产品和服务，会经历三个阶段，首先是喜欢，能够适应并逐渐习惯我们的产品和服务，其次是信任，这是最重要的阶段，是生命感觉和链接我们与客户之间的情感纽带阶段，最后是依赖，一旦依赖，我们就有了成果、影响力和忠诚度”。
——“无论多完美的商业模式，无论多标准化的流程和运营制度，只能解决规范，但是解决不了人性……”
