医院物业保洁管理从来都不是对物的管理，而是依托公司管理规章制度和现场实际情况对保洁员工的有效管理，从而使员工更好地为医务人员和病友服务，为其提供整洁无菌的卫生环境。现阶段管理中，招人和留人是管理处最为头疼的两个环节。每逢节假日总会出现员工离职高峰，遭遇科室严重缺人、无人可用，区域主管常常顶岗的尴尬处境。因而在日常医院保洁管理中，根据从业人员的结构特点，科学管理、灵活管控，尽可能留住员工显得尤为重要，成为医院保洁服务品质提升、物业管理公司生存发展的前提和有力保障。
如何进行医院物业保洁的日常管理
日常管理中，每个员工的性情迥异、经历背景也不尽相同，如何发挥员工各自优势，激发员工潜力，最大限度地调动员工主观能动性，提升团队凝聚力，统筹协作，成为每个管理者面临的命题和急需破解的课题。笔者认为，首先，管理者应该具备娴熟的保洁技能，熟悉各类保洁工具的使用方法与操作技巧。只有管理者自身具备相应的综合能力，才有资格领导下属、手把手地培训新员工。这一点对于医院物业保洁的管理者来说更是硬性条件。其次，管理者应掌握所负责区域内各个科室的详情，包括科室建筑设计与构造、人员流动量、医务人员工作规律、病人活动特点等，甚至通过一定时间与科室负责人的接触，了解其服务要求和性格特点，采用“投其所好”式管理，安排符合其性格特点的员工进入科室，制订符合其服务要求的保洁流程和标准，最大限度满足科室要求，使管理有针对性和目标性，提高管理的效率值和满意度。最后，管理者需要有良好的沟通和协调能力，以及服务他人的意识。出现员工被投诉的情况时，一方面，及时听取科室负责人和部分病友的意见，积极解决并反馈问题;另一方面，协调好员工与病友、员工与科室的关系，查清员工出现消极怠工的原因，帮助员工重新定位，树立工作自信心和目标，对存在的卫生不足进行查找整改，不断改进保洁的流程和标准，起到管理中润滑剂的作用。
实际上，管理员工的前提是知人，然后才能善用。也就是首先了解员工的基本情况，掌握每个人的心理特征和性格特点，根据员工的类型和特点科学管理、合理支配、有效安排，真正做到人尽其才、物尽其用。
四类保洁员及其特点
笔者根据自己的医院物业保洁管理经验，经过深入调研，以及向长期从事医院业态的资深管理人士请教，运用管理学工具，参考员工的成熟度(入职时间)指标，将医院物业保洁员工分为以下四类(图1)：
A类员工：高意愿、低能力。通常为新入职员工，刚开始面对新工作，有强烈的好奇心和新鲜感，工作积极主动、有上进心，但由于技能不足，缺乏锻炼，容易犯错误。情绪上表现不稳定，遇到困难容易放弃。
B类员工：低意愿、低能力。这类员工在任何单位总有那么一小撮，入职时间一般在一年以上，工作注意力不集中，精神面貌较差，服务态度不佳，工作缺乏主动性，没有上进心，时常会有业主投诉。偶尔在团队里散播负面信息，破坏团队整体性，打击其他员工的主观能动性，拉低管理处综合服务水平，抹黑公司正面服务形象。
C类员工：低意愿、高能力。此类员工入职时间在三个月以上，工作表现稳定，有一定的学习能力，经验较丰富，能够遵守公司各项规章制度和科室的规定安排，服从管理。但是一般安于现状，只愿意做好本职工作，不愿意参加管理处布置的本职工作外的其他任务，进取心不强，服务品质徘徊在中等偏上水平。这类员工通常占管理处全体员工的50%以上。
D类员工：高意愿、高能力。入职时间半年以上，工作表现始终出色，心态乐观，自我管理能力强，头脑灵活、思维清晰，善于思考和学习，工作经验丰富，团结同事，擅长与人沟通，服务态度良好，经常受到业主表扬和公司奖励，自身在职场上也有向上发展的期望和计划。
四类保洁员的针对性管理
加强教导A类员工
员工入职初期，现场主管通过传帮带的培训方式，定向跟进辅导，进一步巩固员工技能基础，帮助员工建立自信心。坚持“走动式管理”，时时关注新员工的工作状态，纠偏扶正，多与其交流，了解员工真实想法，多些鼓励和关心，因势利导，使其学习成长为C、D类员工。
敢于淘汰B类员工
B类员工，种种原因造成其基础条件差，管理费时费力、难度较大，考验管理者的能力和耐心，处理不好甚至会阻碍管理工作的正常进行。日常管理中，重点观察，加强监督力度，对其下达工作指标和考核标准，及时肯定其工作表现，引导其进步、向优秀员工看齐。对于违反规章制度，影响团队协作的行为，绝不能熟视无睹，严格按照公司管理规章制度给予强制性惩罚，或调换岗位，以示警告。批评教育后，仍无视公司管理制度的存在，屡次违反、不服从管理，立即辞退，宁缺毋滥，避免其他员工效仿，破坏公司品牌形象。
关注培养C类员工
C类员工考虑到自身年龄偏大、福利待遇固定、晋升空间渺小等因素，大都安于本职工作，大有事不关己高高挂起的心态。因此，采用调整绩效考核、打通晋升渠道等措施，规划员工发展愿景与蓝图，鼓励员工进取、争先争优，调动员工的积极性，带动员工向D类型靠拢。
重点培育D类员工
D类员工，工作上使其发挥优势特长，打造管理处的服务亮点，树立服务的标杆榜样，进行物质和精神双重奖励，号召其他员工学习。管理上，放宽管理限制，授权任用，带领其参与科室开荒、应急救险等艰巨任务，培养管理组织能力，并尝试让其独立带队主导任务并辅助完成。思想上，帮助其树立服务意识，认同企业文化，建立和公司一致的发展观和价值观，真正培育成为管理层的接班人。
兵随将转，无不可用之才
管理学中常常提到，没有管不好的员工，只有不会管理的上司。换言之，任何员工都有他的优势和特长，能不能发挥特长、合理任用，取决于管理者的管理艺术和领导魅力。医院物业保洁管理亦然，不能因为保洁员的结构层次偏差、院内环境恶劣等就盲目认为标准化、精细化的保洁管理是在做无用功，只要维持医院表面上整洁即可。医院物业保洁管理固然有其区别于其他物业形态的特殊管理难点，但是客观因素的存在不能成为管理的障碍，相反应该成为管理创新的触发点。
医院物业保洁管理，归根到底还是对人的管理。通过借鉴其他业态先进的管理经验，吸收其他行业优秀的服务理念，运用管理学精髓，结合医院物业的具体情况和现场保洁员工的自身特点，在医院后勤改革不断推进和业主需求不断提升的背景下，与时俱进，创新管理。对于从事医院物业保洁管理的物业人来说既是挑战，也是提升自我管理能力的机遇。
(原载于《现代物业·设施管理》2016年第4期)
