物业管理企业普遍存在着爱学习的群体特征，诸如聘请顾问、企业对标、参观考察、培训学习、赴外交流都已成为行业常见的学习方式。广东的K公司就是这样一家物业管理公司，老板是一名非常注重创新与学习的管理者，几乎每年都会组织公司的管理团队前往一些品牌企业进行参观考察、学习交流，并要求每一位参观的人员将所见、所闻都以录音、拍照等形式记录下来，回到公司后制作成PPT，与公司全体员工进行分享。对认为考察单位做得先进、有创新的地方，还要求公司上下立即进行推广与执行。
按说这样善于学习、执行力迅速的企业，其管理水平也应该不断取得进步。然而，事实却并非如此。几年下来，K公司的老板发现，公司年年鼓励员工外出学习、考察，每年在管理上也似乎不断涌出新花样，新概念、新名词层出不穷，但是，公司无论是业务发展还是管理水平并未取得预期的成效。
以提高管理水平为例，K公司老板在参观考察某个品牌公司时，发现其办公室非常有特色，没有一个个的格子间，也没有独立的办公室，只有一个非常宽敞的大办公室，无论是部门领导还是普通员工都坐在一起工作。对方称之为“开放式办公”，并表示这样能够打破部门之间沟通的壁垒，有利于提高各部门之间的沟通效率。这种办公形式其实是模仿美国的惠普公司，惠普公司称之为“周游式管理办法”，鼓励部门负责人深入基层，直接接触广大职工。
为此目的，惠普公司的办公室布局采用美国少见的“敞开式大房间”，即全体人员都在一间敞厅中办公，各部门之间只有矮屏分隔。除少量会议室、会客室外，无论哪级领导都不设单独的办公室，同时不称头衔，即使对董事长也直呼其名。这样有利于上下左右通气，创造无拘束和合作的气氛。
K公司的老板一听，感觉这个方式不错，回到企业后立即安排拆掉了原来传统式的格子间，打造了一个“开放式办公室”，除会议室与会客室外，不设独立办公室，并要求各个部门上至管理者下至普通员工，都共同在一个敞开的大办公室中工作，同时要求人事部发文，规定无论是各部门领导还是员工，彼此之间都不许称呼头衔，对老板也要直呼其名。起初大家觉得这种形式很新鲜，然而时间一长却发现，各部门之间的工作方式与工作流程并没有发生实质的变化，各部门的人员也依然按自己熟悉的小圈子围坐在一起办公，工作效率也并未因此而提高，反而造成了办公秩序混乱的局面，不得已又恢复原状。
显然，K公司的老板学习的仅仅是形式，而非实质。惠普公司作为一个鼓励灵活性和创造性的企业，其倡导的开放式办公，实质是要求打破各级、各部门之间的隔阂，促进相互之间的沟通与交流。因此，惠普的管理架构、规章制度、企业文化也都是以此为核心。而采用开放式的办公形式，是为了避免在工作中人为地设置屏障分隔，制造平等的气氛。K公司要向惠普学习的是结合自身企业的特点优化管理架构与业务流程，从而帮助企业建立更为顺畅的沟通渠道，提高各部门之间的工作效率，而并非仅仅学习其改变办公环境的形式。实际上作为一个物业管理公司，K公司管理干部大多在现场处理问题，并不存在脱离基层的问题;而沟通障碍，和办公形式并无必然联系。
类似的学习内容还有“计划管理”，K公司也推行过一段时间的计划管理，包括年度计划、季度计划、月计划到周计划，要求各部门按期上报计划的完成情况、制订下期的工作计划，并且每个月召开月度例会进行逐一汇报与总结，以此作为各部门月度绩效考核的依据。看似是一套很完善的计划管理体系，实际的执行情况却不尽如人意。每个部门人员都写各自的工作计划，而这些计划有些是例行工作，有些是长期工作。于是，往往是这期没做完的，下期接着做，甚至有的员工干脆一项工作计划写一个月。久而久之，大家都将写计划本身变成了一项例行的工作。计划管理也失去了对工作进行有效计划的作用。
像K公司这样热衷于向先进企业学习的企业很多，然而结果都与目标相去甚远。这是因为企业在学习的过程中，并没有领会到优秀企业之所以优秀的实质，而仅仅是照搬了其优秀做法的形式。这样的企业往往容易被一些新概念、新名词或某理论所吸引，看似具有很高的学习热情，却没有独立思考的精神，没有领悟到学习对象成功实践的本质。
在企业日常管理行为中也常看到只重形式而非实质的现象。“互联网+”时代的来临，很多物业管理企业为了跟上“互联网+”的概念，也纷纷推出各种社区App，倡导社区运营，流行什么就追什么，而没有考虑到自身的实际情况，更多只是盲目照搬。结果App上线后，用户寥寥。经验可以借鉴，成功不可复制。企业需要对自身的实践进行独立思考，逐一将零散的经验系统化，才能够找到问题的实质，掌握经营之道。
同样是擅长学习，内蒙古一家物业公司的做法更值得借鉴。该物业公司接管了一个项目，由于是五六年前建设的小区，设计上未采用人车分流的方案，车位数量也严重不足，小区一到晚上8点后大门内侧道路上停放的都是车辆，严重时车辆一开进大门甚至都不知往哪个方向行驶。无序停车给车主和其他住户的生活都带来了极大的不便，并直接影响到物业管理费和停车费的收取。客观上来说，开发商在最初设计时对车位配比考量不足，才造成了今天的局面。但是这家物业公司并没有将责任推到开发商身上，而是从积极解决实际问题的角度思考解决方案，并参考学习了国家道路交通安全法，像规划城市交通道路一样，对小区内的道路、停车位和标识系统进行了重新规划和设计，分离和标出行车路线、车位和人行道，安装了隔离护栏，画上交通标线，安装好各式交通标志牌，包括隔离带、防撞桶、缓冲带、方向标、行车指示标牌等，同时重新规划了小区道路旁边的临时停车位和固定车位。通过这样的设计与改造，不仅缓解了小区车位紧张的问题，而且改善了小区内的交通环境，提高了安全性。业主的满意度提高了，收费难的问题自然也就解决了。
同样是通过学习，寻求解决问题之道，提高自身的管理水平，相比广东K公司，内蒙古这家企业的做法更具备实效性。这是因为，该公司借鉴了国家道路交通安全法，将其灵活运用到小区内管理，产生了实际效果，而非仅仅是形式上在标识。很多物管企业在参观考察项目时，都会争相对各类标识与先进工具进行拍照，对碎片化的创新进行模仿，并迫切地期望回去就能够“学以致用”。比起这些形式，企业更该关注这些做法的实质和内涵逻辑，结合自身的实际情况合理应用，从根本上解决企业的实际问题，从而避免舍本逐末。实质重于形式，管理注重实效，才是行业企业间需提倡的学习之道。
(原载于《现代物业·新业主》2016年第2-3期/总第350期)
