河北卓达物业服务有限公司(以下简称卓达物业)成立于1996年2月，为河北卓达集团子公司。该公司资料显示，卓达物业目前管理物业项目59个，管理面积1,037万平方米，物业类型涉及住宅、机关办公楼、商业大厦和工业园区等，并同时入围中国指数研究院评选的“物业服务百强企业”和中国物业管理协会评选的“物业服务百强企业”。
卓达物业总经理徐青山2003年7月入职卓达集团，2009年起从事物业管理工作。在他看来，卓达物业是集团业务和品牌形象不可分割的一部分，而并非从属于房地产开发的角色。卓达物业一方面服务于集团房地产业务，一方面向外拓展承接非集团开发项目，参与专业物业管理市场竞争。
徐青山
社区养老服务是卓达物业的“关键词”，已成为卓达物业的一张名片。徐青山认为，物业服务企业涉足养老产业，需要把握好养老服务的范围和程度，有所为有所不为。比如，虽然同样是开办社区餐厅，但与万科“第五食堂”不同，卓达的“乐龄餐厅”只为老年人服务，因此菜式和服务都需要围绕这个目标来确定。
卓达品牌和社区养老
《现代物业》：您认为物业养老服务或社区养老服务和专业机构养老服务的主要不同之处有哪些?服务内容上如何有所为有所不为?
徐青山：首先说社区养老服务，在一般的概念里，社区养老是定位于政策性的帮扶，比如说居委会、街道办事处，基层行政组织对困难户的特殊帮扶，它的范围相对窄，对象也比较单一，可以说是一种福利，或者说是救济性的。另外帮扶程度也不如专业机构专业服务那么深。真正的特殊对象，比如卧床不起的老人需要24小时照顾的时候我觉得社区能力就达不到。而专业机构的养老在将来会非常重要，会成为区域性养老的主力军，市场上对专业养老机构从业人员及其专业服务能力的需求是很大的。事实也证明国内一些做得好的专业养老机构是供不应求的，尤其是政府拨款办的专业机构。比如北京的汇晨老年公寓，专业性非常强，据我了解，想要进入汇晨老年公寓需要排队和预约，难进并不是因为消费能力的问题，而是优质养老资源缺乏的问题。
卓达物业这几年做养老服务的实践，我把它看成是摸索。我认为物业服务企业进行的这种养老服务，是介于这两者之间的，应该是一种市场化、商品化的服务。服务带有福利性，但物业公司还有微利，服务能持续地开展。具体模式就是物管驻扎社区，以社区为依托来推进这种居家式的养老。养老服务的工作由物业工作人员来做，人员经过培训，为老助老服务就能在社区中推进。并不是只关注特定的孤寡老人，健康老人也同样提供服务。
养老服务并不只是帮扶，还可以做到为老年人搭建发挥余热的平台。卓达物业的养老服务可以做到精细化的程度，通过不同的“菜单”来实现。比如可以为有需要的老人做一个季度或者是半年度的精神赡养，提供一些文化和娱乐的活动交流;退休的教授如果有特长也有兴趣的话可以给大家讲课，实现个人退休后的生活价值;还可以按照老人的兴趣编制一些特色小组让老人参与。总之就是会让老人融入到一个丰富健康的生活氛围中。而这些服务依托现有的人员包括硬件是可以做到的。再深度一些的服务，比如说卧床不起或子女不在身边的不能自理的老人我们也能够提供看护。卓达在家政服务一块有卓达家政服务公司，家政人员的服务不光面向自管项目所在的社区，还包括全市，比如物业管理小区之外的老人的入户帮扶和日常照护活动。能比较有效地整合社区资源并且覆盖面广和便捷性也好，我觉得这是物业服务企业进行养老服务的一个比较突出的优势。
《现代物业》：您认为目前卓达的养老服务当中有哪些服务内容是可以继续完善和改进的?
徐青山：养老服务现在是边走边摸索，摸着石头过河。首先要改进的是市场的细分和客户的细分。比方说对现在小区内不同年龄段的老人根据年龄层次进行细分，因为不同的年龄层次和家庭层次需要的服务和消费能力是不同的，细分之后能更好地对不同的需求进行满足。下一步要针对老人个性化的需求在服务的项目上进行改进。同时也要注意控制成本，服务做到巨细无遗，照顾到所有人的个别需求是不现实的，养老服务尽可能做到适度，有一些微利，保证服务可以持续运行下去。
《现代物业》：您认为社区养老服务下一步还会有怎样的发展?
徐青山：卓达物业的养老服务会慢慢固定下来几项特色的服务，包括家政、老人看护或者老人日常照护，还有老人护理。同时我们希望我们的养老服务能成为业主身边就像是街区的便利店和洗衣店一样平常和便捷的服务形式。我们的养老服务不会跟专业养老机构一样，专业机构在医疗设施上和专业性上有一些优势，但是我们的养老服务会更贴近生活。
卓达物业举办金婚庆典仪式
通过我接触过的很多物业服务企业，我认为现在物业服务行业对养老服务都很感兴趣，也有许多企业在从不同的角度进入，业内可以说都看到了这个方向，今后养老服务会成为一种稳固的商业模式和赢利模式，一个物业服务拓展的赢利点。但是现在养老服务进一步的发展还需要一些条件，一个是规范化，不同的物业公司做不同的标准会很混乱，也会导致政府比如民政部门的频繁介入，这对养老服务市场化运作没有好处。所以现在急需一个指导性的东西，最好是从地方性上升到全国性的指导标准。物业管理本身的职责就应该拓宽，物业服务不只是一般的维修、绿化、秩序和保洁，职责中还应该增加社区养老这一项，或者在物业服务合同中写明。
现在物业服务在社区中是位于最终端的一个单元，能发挥的作用还很大，像政府的一些职能，包括政府的一些社会管理创新也好，交给物业服务企业这个机构会有很大发挥的空间。物业服务企业跟业主是服务关系、合同关系，同时又有一定的管理性，物业服务就有服务与管理结合的特点。社区的消防通道安全、私搭乱建问题政府其实是管不过来的，居委会也不会去得罪人，况且它的力量也不够，只能由物业服务企业这个终端来做好控制和管理，所以说将来物业管理在社区工作包括养老方面会发挥很大的作用。
《现代物业》：很多的房地产企业都把养老地产作为卖点来经营。养老服务在卓达物业的发展定位上，是否会从起先为房地产销售提供卖点的位置上发展成为单独的盈利服务项目，成为企业发展的主要动力?
徐青山：两方面，首先在地产开发方面，我们卓达物业这种有开发商背景的物业服务企业不管从概念上和从实际操作上确实是在做开发商的后续工作，这个我认为在地产项目的开发和营销上是无可厚非的。而且目前的地产营销，地产公司竞争的不只是产品本身，因为设计是没有专利的，再好的户型再好的建筑质量都不会成为独家的卖点，地产竞争已经进入到服务的时代，是售后的竞争。这种表现体现了地产行业重视客户需求的发展方向。所以卓达物业的服务包括养老服务是对客户的一站式服务，而不是简单地做一些概念，我认为现在60%-70%的购房者会认真考虑物业服务的质量。
但是确实不能否认一些企业打着养老的概念在推出产品，这个并不可怕，可怕的是后期你的服务不能跟上，不能持续性地兑现承诺。购房者在售后方面都有一个很大的后顾之忧。在石家庄我亲眼看到很多顶尖的楼盘在管理上的没落，小区虽然户型很好，有先进的设施，但是结果还不如一些普通的小区管理维持得好，这就是很大的一个弊病。高价买房，本来是要享受高质量服务的，但是管理无法保持造成了居住效果很差，造成房屋价值的贬值。
养老之外卓达物业还有什么
《现代物业》：现在提到卓达品牌最容易让人想到的就是养老服务，实际上卓达物业在整体发展上业务面非常广，物业类型和服务类型都非常多。在选择物业类型上卓达物业是跟随地产的发展走还是有自己的选择?您认为卓达物业在业务拓展方面的自主空间有多大?企业的发展战略是怎样规划的?
徐青山：首先不能回避我们是有地产商背景的，作为子公司，卓达物业首先还是要服务好地产，卓达集团的物业管理和地产开发是一体的。卓达在项目销售前期、中期和后期的所有服务我们都参与进来。从我们的角度来说是要让消费者通过物业服务来认识开发商，来认可集团的产品。在服务上就是要做整个房屋寿命之内的服务保障，要尽最大的努力，很难让全部业主满意，但是要从点滴做起去感动和征服业主。
说到集团之外的项目，之前集团对外接拓展项目是不太感冒的，我有好的资源，为什么要给其他地产公司做嫁衣?有很多小公司，还没有我们物业公司品牌大，为他做物业管理，也许会对我们的产品和集团造成冲击。其实经过这么几年来看，从集团高度来看对外接项目已经打消疑虑了。我们目前承接的对外项目有十多个，有小区、保障房、写字楼还包括政府机关和企事业单位。三年前开始集团就鼓励物业公司外接一些项目，可以说集团对我和我的团队的政策非常好。我们基本上可以根据自己的专业评估来决定是否可接。今后会陆续接手更多的外接项目，今年在石家庄我们就计划接10个项目。现在一是要做好集团内部开发项目的支撑，第二也要参与市场竞争，与市场上的其他物业服务企业站到一个平台上竞争。
《现代物业》：现在一线城市的物业管理市场是相对饱和的，外地公司想要进入一线城市进行发展往往非常困难，现在有很多的物业公司都转向二三线城市发展，卓达物业在这方面怎么考虑?
徐青山：一线城市只是一个发展方向，在介入的时候成本、项目、机遇都要考虑，确实很大的挑战，尤其是跨区域经营对物业企业来说有一定难度。我们现在还是主要立足河北省，以石家庄为主向周边辐射。一线城市要看项目的具体情况，有合适的会增加投入，做出一个一线城市的“桥头堡”示范项目，但是现在不会急于求成。一个物业项目，我们对它评估以后，对品牌有负面影响或者是项目无法驾驭，有基础矛盾无法解决的情况我们是不会接手的。
二线城市的发展上我们对本地的地级市比如廊坊、保定、邯郸、邢台、常山、秦皇岛的项目都在跟踪，会找一个城市基础稍好的项目介入。在考察市场的时候要选择物业公司更容易对接的项目，要考虑到业主的消费理念、接受程度的差异。
《现代物业》：公司在三亚也有项目，北方的企业到南方发展会不会出现类似南北差异的问题?
徐青山：地方政府在地产开发上都要引进大品牌和大企业，能够带动产业发展、拉动就业。从这个角度来说，我们的拓展还是比较顺利的。但是南北差异或者地域差异确实是有的。就三亚来说，三亚当地人口少，物业公司招聘会很难。物业基础服务的员工如果要加班，或者处理突发事件，员工的维权意识都比较强，极端的话还会集体离职，因为他们可以很容易就找到其他的工作。所以在用人上和石家庄很不同。当然，维权意识好是社会进步的体现，今后在全国都会这样。
除了员工招聘，我们总是想立足本地培养一些项目经理能够长期驻扎在项目上，不过在三亚也不太容易。从总公司委派的管理人员虽然对公司的理念和工作方式等都熟悉，见效比较快，但是往往拖家带口，不能维持很长时间。所以跨区域经营时用工问题是现在的大问题。
《现代物业》：最近一年物管企业开始纷纷上马社区餐厅，万科物业有“第五食堂”，卓达物业也开了“乐龄餐厅”。为什么会选择餐饮?是否会与小区配套商铺的餐饮租户形成正面竞争的关系?
徐青山：现在我们做的乐龄餐厅侧重于对特定人群的服务，也就是老年人的服务。老年人的用餐或者是自己做饭也是养老服务要关注的问题。健康老人和年龄相对较低的老人会相对好一些，但是随着年龄增大做饭就会成为一种障碍，如果有子女照顾还可以帮助做饭或者是请保姆。乐龄餐厅主要针对健康老人，现在餐馆的菜色基本不适合老人食用，老人也不会去吃，比如很多老人想喝粥，吃五谷杂粮，到饭店不一定能点到。乐龄餐厅除了能保证食材安全，在饭菜搭配上也会考虑到老年人的喜好和有糖尿病和高血压老人的饮食要求。菜单会送到小区每户，并且上面有很多点餐建议，比如如何吃能养生，吃哪种药有哪些忌讳的食品。虽然食堂很近，但我们的服务人员也有送餐服务。对周边社区的餐厅会有一定的竞争，但乐龄餐厅是对老年人的专门餐厅，非老年人是不能进入的，所以二者的对象人群有差异，我们这边其实是很窄的一条业务。乐龄餐厅属于低收益项目，定位是老人愿意来，来了能消费得起的餐厅。目前餐厅已经经营了三年，是牺牲了我们一些小区的会所和一些可出租经营的场地来经营，老小区也会尽可能地挤出餐厅经营的位置，而新建小区的时候考虑的这方面规划就会好一些。
乐龄餐厅
现在地产项目在规划时，集团都会在前期把物业管理引入，在前期规划时就会考虑为老服务的功能。包括老人的活动场所，老年餐厅的设置，老年大学的设置，包括一些门球场、甚至是开辟老年人可以进行一定耕种的菜地。之前管理中的好的经验和模式就通过前期介入推广到后续的新项目中了。
《现代物业》：卓达物业不仅开始外接项目，同时也发展多种的社区服务项目，您是否担心物业类型多元化和服务内容的拓展会让业务线太长从而分散管理层的精力，造成管控的一些漏洞?有何应对措施?
徐青山：居住物业相对来说就是一个纠纷多矛盾多的工作领域，我们也考虑过业务范围对本身物业管理的冲击。我们现在做的服务和工作尽可能要把风险降到最低，服务上要做到有所为和有所不为。养老服务上我们不是盲目地像专业养老机构一样设置一个大班子，全部按专业的服务流程来做，我们是在现有物业管理岗位机制的基础上进行延伸。员工还是一样的职位，只是增加一些工作项目。在每个项目上没有增加额外的人，也没有增加机构，像横向沟通这样的管理成本就没有增加。比如一个楼管员本来有10项职责，现在增加了3-5项，通过培训就可以胜任。当然还是要有一个小的机构来管理，但是要把成本控制在最低。
《现代物业》：这对企业的人力成本有多大影响?
徐青山：的确我们的员工在本地的物业服务行业报酬是比其他同行稍微高一些。同时聘请专职人员是一部分的成本，外派的硬性服务也是一样。但有很多服务，比如对老人的问安，对楼管员来说不会增加太多的工作负担。倡导对老人的爱和关心从员工角度来说其实是在做善事，会有一种道德成就感在里面。
关于团队建设
《现代物业》：物业管理行业很多的企业家都非常注重团队的形象建设，努力改变物业管理在普通老百姓心目当中的一些负面形象。卓达物业是否有意识在团队形象建设方面进行投入?
徐青山：物业管理行业在社会上一提起来，在很多地方的大部分业主心目中都是负面形象。但是就我们集团来说，品牌的美誉度和知名度都是比较高的。但即使如此，我们也是行业中的一份子，也知道行业的艰难和问题。所以从我们的团队到项目上的员工我都一直倡导要有服务意识，从点点滴滴中树立物业服务企业的形象，我们有责任去改变行业的形象。我们一方面积极参与一些当地优质项目的巡讲，或者是品牌标杆项目的参观。另外通过网站和微博都会积极宣传行业的正面信息，慢慢地影响社会对物业管理的看法。物业管理属于服务行业，各界挑剔一些也是很正常的。不过行业形象并不是单靠一方面就能改变的。我参加过的一个会议上提出的“行业要立规，企业要立信，业主要立德”的呼吁很正确，只有三方都努力改进，行业才会更好。
《现代物业》：卓达物业建立“爱心+技能”的队伍建设模式，而且更突出“爱心”的地位。技能容易考核，爱心怎样考核?
徐青山：我相信有技能但是没有服务意识是做不好物业服务工作的，基于这样我们才提出了这个模式和管理要求。我们在员工的考核上方式很多，要了解一个员工有没有爱心或者服务意识，就是要看他在自然状态下，没有人监督时是怎样去服务的，比如肯德基、麦当劳都有神秘顾客一样的，其实是总部派来视察的人。我们现在也通过多种方式对员工进行考核，一个是从业主方面，比如一个楼管员负责的区域我们会定时通过业主去了解这个区域工作人员的好坏。第二比如像电话暗访，甚至是在现场对工作人员的一个刁难，不会让他知道是员工是同事在检查。监督到位的话，员工的服务意识和爱心会慢慢提高，这既是他的工作，也会成为他自发的爱心行动。就像部队里的新兵，刚开始三个月新兵训练都很艰苦，但是之后如果不让他出勤他反倒会不习惯。监督的目标就是让约束变成习惯，让习惯来支配行动。
《现代物业》：如何抓一线员工与住户的接触环节?关键难点有哪些?具体措施有哪些?说到具体的细节，类似自行车打气、补胎这种业主最常遇到的麻烦实际上最容易被忽视，您认为原因是什么?企业在强调自己的“服务”时最容易忽略的是什么问题?
徐青山：所有的工作，不单是物业管理，都是以顾客为中心展开。员工和住户的接触环节是在接触点上发生的，现在首先要识别这些接触点。一个物业管理项目上是有100个还是200个接触点需要统计和识别出来。比如说门岗、客服电话、维修入户、垃圾清运、保洁等这些直接和业主接触也是业主最直观感受到的。现在就要先把这些接触点识别出来，一一归类，然后对归类提出执行标准，加大力度执行。我觉得所有的工作中最难的其实就是直接和人打交道，首先是服务的不稳定性，原因可能是员工的不稳定，比如之前的员工与业主很熟，会打招呼，他调走、离职或者岗位流动之后，新来的员工与业主很陌生。所以我们要抓这种服务的稳定性，要保持人员流动以后对业主的服务依然不变。具体就是设立高标准，设立一些检查巡视。第二个是服务的规范性标准性不够，公司的理念和文化，没办法通过员工体现给业主。所以就要强调过程管理。比如保洁，多层小区楼道的打扫，不可能每个台阶楼道都能检查到，只能抽查。但是我们都会把巡查检查表贴到墙上，比如第一栏设定保洁标准，第二栏是主管的巡查，第三栏是经理的巡查。保洁，如果说简单地扫一扫是可以说得过去的，但是彻底仔细打扫给业主的感受是不一样的，这就是接触环节。而我们通过过程控制来管理，根据表格的记录有工作做不到或者有问题时可以追溯，包括员工本人和主管是可以问责的。
现在几乎所有的物业服务企业都在提管家服务，我认为概念可以提，但是基础服务回到原点才是物业管理的基础。很多小事比如垃圾清运这些细节做好了同样能感动业主。如果保安在站岗、执勤的时候形象不过关，入户服务员工没有维修技能连个水管都修不好整天还提养老服务那就是舍本逐末了。所以服务创新和抓基础管理是要并行的，两手都要硬，不能说养老拔得很高，去做一个空概念，基础服务反倒跟不上。
《现代物业》：作为主打“服务”的物业企业，卓达物业在充分发掘业主需求开发服务项目之后，是否对物业管理基础服务有新的认识和要求?
徐青山：所有的服务都要回归到本质的服务，卓达集团杨卓舒董事长曾经提过“文化社区，精神家园”的概念。我觉得不管是高档住区或者是普通住区，文化氛围好的话会成为人精神的归宿，我们也是本着这样一个精神来营造社区文化。物业管理在10年前和10年后的现在，基础工作是没有变化的。随着互联网和电子商务的发展，物业管理会通过新的终端进行服务，比如我们现在正在考虑引进的社区一卡通服务，希望能把业主在小区周边店面设施的消费用一卡通统一起来，能方便业主的生活需求。虽然物业服务企业能够对很多的社区资源进行开发，但物业服务的内容和本质是没有变化的。
《现代物业》：您现在最担心的事情和最关注的事情是什么?
徐青山：还是人力方面，公司规模大了以后，需要多方面的人才，如果没有优质的专业人才，服务的稳定性和服务品质的提高是不能保证的。尤其是公司业务拓展以后对人力的需求更是大。客观上说，在北方物业管理行业是比较不受人待见的行业，没有其他工作干了才进入这个行业，当然行业中也不乏成长了很多优秀的职业经理人。石家庄近年来新开项目非常多，物业管理对人力的需求非常大，公司自己当然也会培养一些，但是很慢。目前高校物业管理专业的状况可以显示行业目前对人才的吸纳力，根据最新的了解，河北经贸大学、河北女子学院的物业管理专业取消了。学校方面表示生源招不上，毕业生就业收入很低。卓达物业为年轻人提供了很好的平台，我们也希望年轻人通过一两年的打拼可以成为物业管理的专家，团队现在急缺一些有朝气的年轻人加入，但是现在的年轻人不愿意走打拼的这个过程。
第二就是市场，这方面全国都一样，物业管理的收费标准混乱。我认为政府不应该太多地干预市场搞行政参与，要让市场自由选择，让行业良性发展。
虽然问题有很多，但我认为物业管理是朝阳产业，将来会大有可为。20年前物业管理还什么都不是呢，现在对物业管理行业应该抱有希望。
(原载于《现代物业·新业主》2013年05期/总第257期)
