一转眼，2016年的前三个季度已经过去了，Z公司各项目在盘点业绩的同时，也开始准备明年的经营计划和预算了。为此，Z公司总经理在查阅了前三季度的经营数据和第四季度的冲刺目标后，认为今年的经营目标完成1.6亿元基本上没有问题，而今年初制订的目标才不过1.2亿元。总经理开始思忖，目标显然是定低了，难怪各项目负责人都一脸喜色，超额完成任务意味着年底可以多发奖金啊!那么明年的目标该定多少呢?显然不能像今年这样，各部门轻轻松松就达成!思虑一番后，总经理一拍大腿，按照公司快速扩大规模发展的趋势，明年的目标保守估计，至少也得在今年实现目标的基础上翻一倍，那就定3.2亿元吧!于是，Z公司总经理立刻组织开会，要求各项目、各部门负责人按此经营目标来制订明年的经营计划和预算。
这下子，各项目、各部门的负责人开始头疼了!
市场部首先发难：目标翻了一倍，那宣传推广、公关费用的预算也得涨一倍吧?不然，现在市场竞争这么激烈，我可无法保证目标翻番!
营运部门表示：现在市场竞争激烈，常常是计划不如变化快，不可控的因素太多了!
各项目负责人：营收要增加一倍，可是成本也在涨，明年不少项目的设备设施的维保期都即将结束，仅设备设施的成本就要比今年增加不少，在考虑经营目标的同时，也不能不考虑成本增加的因素。
人力资源部也紧跟着发声：现在不仅人力成本上涨，社保也要跟着涨了，况且各项目对人员素质要求也越来越高，要实现经营目标，光靠降低成本可不行，关键还是市场部要多接项目!
财务部最终也忍不住发言：今年各项目和各部门的费用支出，都有超预算的现象，当然，最终大家都走了绿色通道(总经理特批)来解决，也请大家在做明年的费用预算时，都考虑仔细，明年财务部会对费用审批更加严格，到时各部门可别又说财务部难沟通。
一番争论下来，尽管各说各的理，但总经理既然已经下达了经营目标，每位负责人最终也只能硬着头皮做各自的计划和预算了。反正最终的结果，不是像今年这样大家都轻松实现了目标，就是像去年那样大家都完不成目标，反正法不责众，最终到了年底公司总还是要体恤大家的劳苦，该发奖金发奖金。于是乎，大家也就不再争论了，讨论会一结束，该干吗就去干吗了。
像这样的场景在物业管理公司当中并不罕见。原因就在于，很多物业管理公司都认为必须要做预算，但却并不清楚为什么要做预算，该怎样做预算。最终就形成了这样似是而非的现状。
什么是预算管理?就是根据企业的战略目标，对企业的战略规划、行动计划进行分解和量化，并测算出相应的收入与支出等数据，据此开展实施对目标和考核的管理工作。简单地说，预算就是以价值形式对企业的经营活动与财务活动做出具体的安排。预算管理就是采用价值形式对企业经营活动进行预测、决策和目标控制的管理方式。
没有预算，就像一个人盲目行走，不知道目的地有多远，不知道自己身上有多少粮食，能支撑多久，也不知道距离下一个配给站有多远。
物业管理企业对预算管理普遍都存在一些认识上的误区：
一、不理解、不重视预算
企业中常有人认为预算与公司战略关系不大，认为预算就是财务部的事，并不能提高本部门的运营效率和效益，甚至认为预算为本部门增加了负担，费时费力不说，真正开始工作时还容易“束手束脚”。不少人还认为计划不如变化快，市场因素不确定，即使做了预算也会流于形式，说到底，预算也只是做给上级领导看的，与实际工作并没啥关联，更加不重视预算。
因为不理解、不重视，大家对预算没有一个共同的认知，就会导致企业的预算管理失去实效，要么是大家为预算怎么做而争论，要么是即使做了预算也无法发挥积极的、有效的作用。企业要实施预算管理，就必须要使全员从意识上加强对预算的重视和理解，培训是一种手段，而更具实效的则是靠制度约束，与个人绩效相关的制度管理才能够持续推进预算管理的落地实施。
二、拍脑袋决定目标
现实中不少行业企业在制订目标时，都会像Z公司的总经理一样，靠直觉拍脑袋，还自认为是基于上年度的目标做的科学决策。这样的目标分解到各个部门，最终的结果就是人人都有目标，却都不知道这个目标是怎么来的?能不能实现?怎样才能达到?更加无法围绕目标制订可行的计划，做出来的预算也是无效的。还有些企业做预算不是基于目标来分解和量化，而是习惯性地凭经验，这样做出来的预算是非理性的，缺乏数据支持，往往也与“拍脑袋”无异。
预算管理是一项注重数据分析、理性思维的工作。企业需要有专门的预算管理组织、规范的管理制度和配套的绩效评价体系。成熟的企业，还需要有完善的历史数据支持预算管理工作。
三、混淆预算和预测
很多时候，管理者会将“预算”与“预测”相混淆。认为预算就是围绕目标制订计划，预测实施计划过程中的收支状况。这样制订的预算，在实施过程中往往存在很大的变数。每当市场出现变化时，执行预算的部门就会想：“哦，没办法，计划不如变化快，超出预算或完不成目标也不能怪我。”这样下来，企业的预算管理就会完全流于形式，无法起到促进目标实现的作用。
预测是可能，预算是必须。管理者不能只完成可能的事，更重要的是要攻克那些不可能的任务。所以企业必须要把预算当成一个行动的纲领，使各部门都肩负着完成目标的压力，而不仅将预算看成一张表。这样做出来的预算才是有效的、具有执行力的。
四、缺乏过程控制
还有一些公司年初制订了目标，各部门也都按要求编制了预算，可到了年底总结时一看，仍然没有达到预算管理的目标。原因是缺乏过程控制。很多管理者认为编制完了年度预算就是完成任务了。没有根据年度预算与工作计划，分解成季度、月度预算;也没有向下属的各部门、各级人员进行计划的讲解和提要求;甚至有些管理者把预算编制完后就干脆放进了抽屉里，继续该做什么做什么，导致预算和执行出现“两张皮”，预算根本没有发挥作用。
预算编制完成后，企业必须要将预算细化到具体的执行方案上，使每一位员工都清楚自身的工作计划与预算的关系。在预算执行的过程中，尤其在主客观因素发生变化时，关注执行与预算的偏差，及时校正或调整，从而保障团队始终向目标方向有序前进。
五、不重视预算调整与分析
无论预算编制多么科学，总有一些情况是无法预料的，就像Z公司运营部负责人所说的计划不如变化快。出现这种情况时，预算是否应该调整?很多物业管理企业也像Z公司一样，开设了所谓的“绿色通道”，其实就是超出预算的部分找老板签字特批。但这样一来，所有人超预算都找老板特批，原本制度下的压力就转嫁到了老板的身上，到了年终，老板反倒背负起了所有超预算、目标没有达成的责任;又或者财务部门比较强势，坚决不予调整预算，这种情况也容易导致公司失去一些市场机会，蒙受损失。
原则上公司制订的年度预算应保持较高的刚性，一般情况下不得随意调整，但当出现特殊情况或有重大影响的事件时，企业应该先通过内部挖潜或采取其他措施弥补，只有在实在无法弥补的情况下，才能做出预算调整的申请。
更重要的是，企业在预算执行的过程中，需要根据内外部环境的变化，根据年度预算的目标，对市场及业务活动进行监测和分析，从而对经营活动的执行情况进行有效控制。这些监测分析的数据累积也会使预算工作越来越精准。
六、预算考核难落实
无论预算编制有多科学，没有考核，预算就是一张废纸。像Z公司一样，尽管目标是总经理拍脑袋设定的，各部门也意见连连，但最终的结果仍然是不了了之。因为大家都清楚，不管怎么预算，年终也都不会有太大的影响，老板总会体恤大家的劳苦，该发奖金还会发奖金。没有考核，目标和预算就都成了一纸空文。
所以，预算必须要依靠考核机构来支撑。企业需要成立专门的预算管理机构，并且要将预算成效的指标与机构成员个人的收益挂钩，从而提高预算管理机构成员开展工作的积极性和有效性。除了财务部门的数据分析以外，人力部门还需要将预算考核列为绩效考核的重要部分。一方面，能够将预算目标清楚传递给全公司各个岗位，从而让所有人的工作都围绕公司的整体目标进行;另一方面，管理人员在执行过程中，通过考核随时掌握经营行为与目标之间的差距，提醒和帮助执行人员调整方向，提高效率和执行力。
企业在进行预算考核时，一定要明确考核的对象，将员工利益与企业的经营结果联结在一起。同时，预算考核不但要对各部门预算的执行结果进行考核，还要对预算的审批和调整进行考核，使预算管理机构也成为被考核的部门，避免出现预算被随意调整、更改的现象。
七、做预算并不等于预算管理
笔者在刚开始为行业客户做财务培训时，常常会遇到学员提问：企业该怎样做预算?而往往在和学员深入交流的过程中却会发现，实际上学员所问的并不是怎样做预算，而是怎样开展预算管理。做预算不等同于预算管理。
做预算，也就是企业编制预算的过程，只是企业开展全面预算管理系统工作其中的一项内容。企业没有开展全面预算管理，没有成立专门的预算管理机构，没有针对预算管理的考核机制，那么，做预算就成了无用功。
企业在不同的发展阶段，对预算管理的要求也不相同。初创期的企业，成本意识是第一位的。而成熟期的企业，尤其当一些物业管理公司管理的项目越来越多、预收账款越来越多的时候，往往容易对企业的现金流和经营状况产生错觉，这时的预算管理则应该引导企业看清业务结构与经营状况。而当企业处于竞争激烈、经营“压力山大”的情况时，此时的预算管理要做的就是及时引导企业转型，转向更具发展潜力的投资方向。
(原载于《现代物业·新业主》2016年第9期/总第368期)
