随着互联网创业的大潮起了又落，很多曾经万人追捧的行业也已经从天堂落入地狱，O2O从当年的盛极一时到现在的谈之色变，让人唏嘘不已。前些天跟一个投资界的朋友聊天，说起了现状，我给了一个定义叫做“概念缺失恐慌”，无论从媒体还是创业的者的角度，连个可以吹嘘和作为谈资风口都找不到了，也是可悲可叹。
然而，还有一些领域，市场规模巨大，但从未真正进入主流互联网创业领域视角。比如说我们今天要谈到的物业管理领域。物业管理的互联网化早早的跟随互联网的发展上路，这个接近万亿级的市场，如此刚需高频的服务，在互联网化探索的道路上，究竟进展如何?
在深入了解物业公司的现状，考察了物业管理软件互联网化、移动化的过程后，笔者发现之所以在市场体量如此巨大的市场中，没有一家能够突出重围，确实是有原因的。以下三点是大部分公司在物业管理的“互联网+”的探索中最主要问题。
第一，传统物业公司还是互联网创业公司，谁更适合这个市场?
这是一个很现实的问题，在这个行业中，到底是传统物业公司自我升华，还是被外行颠覆，恐怕各有各的想法。实际情况是，目前这个行业中的互联网创业公司尝试的不少，走出一条路的并不多。
原因其实很简单，互联网创业者的思路一般都是以搭建平台为目标，前期整合中小物业公司管理的业主资源，有一定用户体量的情况下，整合周边商铺或者加上自营项目，以社区电商为盈利重点。
这类公司自身的缺陷十分明显，它们中的大部分物业服务经验和意识都较为薄弱，没有服务做支撑，很难让消费者真正的买单，大部分情况下，物业管理软件的打开率都成问题，更不用说电商转化率和盈利的问题了。
反观传统物业管理行业，自上世纪八十年代进入中国，从最早的深圳，到现在家喻户晓，磕磕绊绊已有三十五个年头，但是在互联网化的这条道路上，大部分传统物业公司的探索也是最近5年左右开始的。
在物业服务方面，肯定是更有经验，但也存在自己的问题，一个是服务模式比较重，扩张速度跟互联网公司比起来可以用缓慢来形容。
另一个是转型困难，这点在笔者的另一篇文章《一个职业经理人的思考：传统企业转型的路与坑》中有过详细的描述，为文章发表后，有很多从业人员联系我，表示有相同遭遇，其中就有很多大物业公司的员工及高管，在此处不再赘述。
第二，该怎么定位，做工具还是平台，走高端路线还是中低端路线?
同样是以物业管理的软件切入，最终究竟定位成移动化物业管理工具还是社区综合服务平台，其实跟创业主体很有关系，很多国内知名的大物业公司都以工具为切入点。而互联网创业者，更多定义成平台。两者的区别很明显，一个讲究的是内控，主要作用是提高物业管理工具的效率和服务质量，另一个讲究的是整合物业公司和周边社区服务，形成社区综合服务平台。
两者其实各有各的问题，做工具的，模式不好复制，自身扩张速度会受到很大的限制，原因很简单，对于这些大公司来说，软件系统只是物业服务的外延，真正核心的产品还是物业服务体系和物业服务人员的具体服务能力。做平台的，由于讲究快速扩张，整合中小物业公司本身的服务能力又差，服务质量又很难保证，所以用户接受程度较低。
说到服务质量，实际上是由服务成本做保障的，投入的人力资金更多，服务水平提高的就快。那自然就引出了下一个问题，究竟是定位高端市场，还是中低端市场?高端市场对于服务质量的要求高，收益也高，但是目前高端的盘比较少，只能等待消费升级的趋势发酵成长，市场需求的大量成熟才有大规模扩张的希望。
反观中低端市场的基数大，扩展空间大，容易形成规模。但是业主对于物业服务的需求并不是很强烈，甚至很多低端小区的业主认为物业公司是可有可无的存在。更有甚者，笔者在一个三线城市见过，整个城市的物业公司普遍服务口碑普遍较差的情况。物业费欠缴，物业公司与业主的对立如家常便饭，这样的市场，作为整合服务商进入的难度可想而知。
具体该如何抉择，恐怕难倒了很多物业公司，目前大家在产品方面来回摇摆，互相渗透的现象也就可以理解了，大趋势是，做内控的逐步平台化，做平台的逐步强调内控，这也从侧面反映出定位的难以抉择。
第三，怎么实现盈利?
这其实是最重要的问题，之所以放在第三个说，是因为需要前面的问题进行铺垫。按照前面说的，传统物业公司做内控型的移动化产品，主要是为提高自身服务质量，盈利方式也偏向传统的物业服务收费方式，这种方式虽然增长缓慢，却是有切实可行的盈利点，但是想做到快速扩张确很困难。
而作为做平台产品的互联网公司，主要的盈利可能来自于以下几个方面：
广告，分为一般广告模式和搜索广告模式。一般广告模式，即每个小区周边商户的广告投放，或者品牌产品的全小区广告投放，收取广告费用。搜索广告，指小区周边洗衣、家政、维修等服务企业，可以进行付费排名展示，收取广告费用;
佣金，作为第三方，为物业公司、小区业主提供服务收取报酬，详细的收费方式需要进行探索;
销售自己的服务，平台用户数据量增大后，可以对用户的日常行为进行分析，找到用户的高频需求，对某些高利润产品可以进行集中采购销售或提供自有服务，赚取利润;
开放API，开放接口。获取大量用户后，可以对物业服务类的其他平台，如社区O2O，家政服务等类型的平台开放接口，收取费用。
看上去手段多样，但是有一个大前提，就是足够的用户基数和用户活跃度，如果用户基数不够，而产品又不能吸引用户的频繁使用，那么盈利的大前提就丧失了。
而且很多互联网从业人员发现，这样的盈利模式跟前两年很火的社区电商大有雷同之处，其实这也是平台类思路发展面临的竞争风险，很多社区电商进入社区时，其实也有搭物业便车的先例，所以两者大有殊途同归的意思，但是这对于双方来说，恐怕都是避之不及的孽缘吧。
除此之外，双方还要面对包括老龄化社区对产品接受程度较低，硬件产品的技术含量偏低，商业模式复制速度缓慢，拓展渠道成本高等一系列共同的问题。所以，整个物业管理行业的电商未来化之路究竟如何，确实还需要一个发展和探索的过程，这样一个接近万亿级的大蛋糕，看着诱人，想吃下去却并不容易。(本文首发钛媒体)
