以“打造杭城人居高端住宅的典范”为口号的城市芯宇项目，要求物业管理提供的是五星级酒店标准的管家式服务，如此高端的服务，需要物业公司从早期介入开始就严格实行高标准化。
早期介入城市芯宇项目简介
城市芯宇总建筑面积22万余平方米，位于杭州西湖区西溪街道文一路东段，属城市繁华中心地段，交通便利，周围配套设施齐备。项目用地范围内将共建29-30层的5座板式高层建筑，即为1、2、3、5、6号楼，1,000余套住房，1,000余个车位，1:1配比，1个配套幼儿园和1个科技会所。其中5、6号楼为小户型的毛坯房，2、3号楼为大户型的精装修房，1号楼尚未施工，绿化方面也尚未进行，该楼盘均价29,000元/平方米，定位为高端住宅，金都公司的口号是打造杭城人居高端住宅的典范，因此城市芯宇的物业管理费定价为3.8元/平方米/月，五星级酒店标准的管家式服务，一个大堂配一个管家和一个保安，并保证24小时服务。
早期介入主要内容及人员配置
1、金都物业公司对城市芯宇项目早期介入的主要内容
1)完成物业管理服务方案，协助开发商拟订销售合同所需附件，如关于物业管理事项的约定、业主临时公约、公共管理制度等。
2)负责销售现场、样板房等处的清洁、绿化、秩序维护、水电维修、安全等工作，展示物业管理公司的服务水平和员工风采。这个是最主要的工作内容。
3)采集和整理早期介入所收集和掌握的第一手资料，如图纸、管道的铺设(电线管道、供给排水道的铺设，天然煤气管道等的铺设拍照取样供以后物管使用)、合理化建议、物业管理方案、业主公约备份、建设过程中的重大相关事项及常规资料未反映的内容记录等，初步建立起项目档案，为日后的正式管理打下坚实的基础。
4)负责金都房产公司下的销售部和工程部的后勤工作，如员工吃饭等问题，还有销售部、样板房所需物品的购买。
5)每一个样板房处配一个管家，主要负责管理样板房的设施设备，以及接待看房的业主。
2、金都物业公司对城市芯宇项目的早期介入的人员配置
小区经理1人：全权负责，但该阶段主要负责与旁边小区采光问题的解决。
综合部主管兼客服主管1人：主要负责管理各样板房的管家、各保洁员、食堂师傅，以及负责和金都房产公司、建筑公司的沟通等等。
工程部部长1人：负责与房产公司及建筑公司就有关工程方面的问题的沟通，熟悉掌握各个楼层不同户型设备设施的用法，采集资料(如拍照存档)，档案资料的建立，从物业管理的角度提出方便以后小区管理的建议。
秩序维护部：部长1人，领班3人，分3班，24小时轮班倒，每班有8个秩序维护人员，主要负责大门岗、车岗、销售部门岗、样板房楼门岗等。
管家8人：负责样板房的管理包括设施设备的管理，门、窗、灯、墙，地板的完好情况，还有包括家电、厨具、家具、摆设品的清点，来访客户的接待和登记等。
保洁员6名：主要负责销售部及各个样板房的清洁卫生情况。
早期介入问题及分析
1、城市芯宇早期介入物业费由谁支付?
物业管理行业是微利行业，有些公司甚至是亏本营业，仅靠其所属房地产公司的补贴生存，金都物业公司也不例外。如果早期介入的所有费用都由物业公司承担垫付，恐怕很难为继，所以据了解城市芯宇早期介入阶段是由金都房地产开发商和金都物业公司共同出钱确保小区的日常运作的。一旦小区入伙，就要由业主将这笔钱以物业费的形式交给物业公司，物业公司对这笔钱有保管、使用权，业主大会成立后，业主上缴的物业费中，除了支付物业人员薪酬、小区设备维护等费用外，若有节余，归业主大会支配。
2、怎样对早期介入中的物业人员进行管理及激励?
秩序维护人员的流动性较大，且素质参差不齐。秩序维护部部长是曾服役5年的退伍士兵，用部队里学过的军事化管理方式，对其所管的秩序维护部人员进行训练以及日常打分绩效考核。总分5分不得低于4分，连续一个季度考核按分数评星级，从一星级到五星级，评上一个星级的工资加120元，所以相对较高的待遇和相对较好的激励方式对于秩序维护员的管理工作也相对容易些。
由于保洁部还没有选出主管，导致综合部主管还要兼顾管理保洁员。保洁员负责样板房和销售部繁重而辛劳的清洁卫生工作，直接服务于顾客，亦是衡量公司管理工作质量高低的重要基层岗位。
除了秩序维护部，管家也是人员较多的一个部门，由于项目时间长，物业人员的流动性大，很难管理。身兼数职的综合部主管常常忙得焦头烂额。除了各部门要管理好自己的部门员工各尽其职责之外，各部门之间的沟通协作也非常重要，包括领导跟员工，不同部门之间的员工，同一部门的员工的相处、沟通、协作。
3、其他问题。
金都物业公司对城市芯宇项目的定位是五星级服务标准的管家式服务，但是很多物业人员对“管家”这一概念比较模糊，公司也没有就这个“管家”的概念对员工进行培训，所以当有来看房的客户问到“管家式服务到底是个什么样的服务”的问题时，很多物业人员根本无法回答。
物业公司也没有对销售人员进行物业管理基本知识、相关法律法规和本项目物业管理服务方案主要内容、公约和规约的关键条款等的培训。
物业公司没有选派物业管理咨询专员到销售现场与客户进行充分沟通，未向客户介绍今后物业管理服务模式、内容、标准和客户应当遵守的公共管理制度。
物业公司选配的物业人员不够，导致管理不到位，比较混乱，人员常常刚来没多久就走了，人员流动性很大。
本来早期介入就是为方便日后的物业管理的，但由于开发商和物业公司是上下级领导关系，有些建议难免会站在开发商的立场，这样一来就有违早期介入的目的了。
早期介入解决办法
1、首先物业公司应该打印出管家式服务的宣传册，包括什么是管家式服务，管家式服务包括哪些内容。对员工进行服务标准等方面的培训，让员工不仅先了解管家式服务，而且更要做到符合管家式服务的管家，并能根据每一个客户的需求提供各种特约服务。建立专业服务队伍，用智能化网络管理模式，由管家或业主凭卡订购服务套餐，实现物业服务实时一卡通付费服务功能。
2、对销售人员进行培训，主要内容有物业管理基本知识、相关法律法规和本项目物业管理服务方案主要内容、公约和规约的关键条款。
3、选派物业管理咨询专员到销售现场，与客户进行充分沟通，向客户介绍今后物业管理服务模式、内容、标准和客户应当遵守的公共管理制度，解答客户的疑问，了解客户的期望、建议并及时向开发商反馈。物业公司早期介入部门综合客户的意见后，继续向开发商提出改进建议。
4、物业公司应选派足够的物业人员加强各部门的管理，保洁部应选出保洁主管，客服部也应有主管，分工明确。制定对样板房管家的管理方案，指出他们工作的不足，赞赏他们工作中的优点，制定一定的激励员工的策略，增强员工工作的积极性，减少员工的流动，这样公司花在新员工培训上的时间可以少些。基层领导应多与基层员工沟通，及时了解基层员工的需要，向上级领导反映，对员工合理的要求予以满足。塑造一批高素质的管理人才，从而增强企业的竞争力。
5、加强秩序维护部对突发事件的应急预案的培训，同时在选聘秩序维护员时要注重他们的品德素质，做好与工地施工方领导的沟通，双方做个约定，规定进出的民工佩戴工作证，施工方也应做好他们员工工作证佩戴的督促工作，减少双方的冲突，互相配合双方的工作。
(原载于《现代物业》2009年第8期/总第124期)
