广州天河城是国内最早的综合性购物中心。该中心于1993年建设，3年后投入使用，成为当时亚洲最大的综合购物中心(Shopping Mall)。经过十几年的发展，“天河城”已经成为了一个全国性的购物中心管理品牌。
借智香港 奠定天河城物业管理基础
1993年4月，天河城集团的前身广州天贸集团，成立了自己的物业管理公司——广东天河城物业管理有限公司。在筹备物业管理公司的过程中，天贸集团一直跟香港第一太平戴维斯保持联系，并在物业管理公司成立后与之签订了物业管理顾问协议，由其帮助组建管理中心。天河城管理中心的总经理和总工程师均为第一太平戴维斯派遣，并以其为核心开始组建团队，进行人员招聘。商场实际的管理和经营也是由香港方面进行，天河城物管则主要发挥监督和配合的作用。
除物业管理外，香港方面也负责商场的招商工作。招商方面不是很顺利，合作出现了一些问题，到1997年底便结束了。在物业管理方面他们的确很强，带给天河城一整套物业管理的理念，教会我们整个商业物业怎么管、整个管理业务分成哪些系统。物业管理的租务服务、设备、卫生、保安、停车场等，每一个系统的制度都由第一太平戴维斯提供。有很多内部管理的细则，有不少都沿用到现在。这些奠定了天河城物业管理的基础。
天河城每月支付港方20多万元港币薪酬。虽然他们只派遣了两名骨干，但他们背后有公司的系统支撑，遇到什么问题就会拿回公司，能很快就会给出解决方案。
由于当时内地没有商场物业管理的经验，因此第一太平戴维斯对天河城前期的整个管理工作发挥了很大的作用。合作之初建立的一些基本政策一直沿用至今。比如，物业管理费的收取从开业到现在都未发生变化。开业时，定价60元/平方米/月，其构成分别为10元推广费、20元管理费和30元空调费。在当时来说，收取推广费是一个全新的概念。收取该费用之后，发布广告、举办活动就有了经费支持。十几年过去之后，因电费涨幅不是很大，且折旧费已经在前期计算好，60元里有30元是折旧费，因此空调费的变化不是很大。但现在推广广告做得越来越多，加上通货膨胀的原因，就使得现在的推广费用显得紧张。虽然费用变化在所难免，但收费构成没有改变;如果当初没有港方来，我们根本不知道要收多少，也不知道这些钱怎么划分、怎么使用。
与第一太平戴维斯合作结束后，两名骨干人员离开了天河城，但当初由其招募并共事了三年多的团队还是留了下来。港方在前期做了很多工作，例如开业准备工作、团队的组建、整个经营管理的制度建立等，实际开业并经过一段时间后，天河城已基本具备独立运作的能力。到1997年，天河城已经完全由自己的团队进行物业管理。
发挥功效 物业管理促天河城发展
目前由天贸集团持有的天河城商场还只有一家，形成了连锁经营的是天河城百货。仅从天河城商场来看，物业管理的工作对商场很重要，是商城营运的保障，是对客户和消费者产生吸引力的一个基本的保证。
前期介入
天河城商场建立时，天贸集团刘春亭董事长就亲自过问商场动线的安排。当时我们外请的香港谭苏建筑师事务所提出了一些观念和想法，与我们后来在物业管理过程中面临的问题是一样的。在当时而言，很多问题是既没有经验也没有想过的，比如人流动线、电梯位置、走廊的宽度等，都由设计师提出来，我们基本都接受了。
在公共区域的设计上有些分歧意见。我们认为原始设计的公共区域面积比较大，让人觉得浪费经营面积。但刘春亭董事长并不这样看，主张通道还要做得更宽些，他说“以后商场里面的人多，公共空间要足够大”。果然，按现在的情况来看是合适的。
现在，商场电梯布局在一个点上，从底层上到顶层。在设计时设计方主张全部放在中庭。那时香港已经都采取那样的做法，但在内地，像天河城这么大的商场中间做一个天井一直通到顶，顶上有个透明的天棚，还未有先例，我们也没有接触过，所以当时引起了一点分歧。现在看来这个意见也是正确的，因为层高不是很高。
另外，物业管理在开发阶段的成本控制中发挥着重要的作用。如空调要用多大的制冷，电的标准要怎么配置，第一太平戴维斯都提供了很多的建议。再如电梯的轿厢，原来的方案是铺地毯的，后来都改成了铺石材，这也是他们提出的意见。
租户服务
与第一太平戴维斯的合作，还包括招商租赁。客户从开始谈合同到签合同，都有物业管理的积极介入。在租赁合同里面，就有物业管理的条款，包括物业管理费以及物业管理方面提供的服务等等。租户进场之后需要的照明、用电配合等经营过程中的管理和服务工作，都由物业管理公司来提供。
如果是一些特别功能的租户，比如餐饮、娱乐等，租户会在工程和设备提供的服务方面有特殊的需求，如需要有一些特别通道或者有一些特别的营业时间。比如商场是早上十点开门，晚上十点关门，但餐饮可能会早一点，或者是电影院要晚一点，这一类需求也要跟物业管理公司配合，在与租户谈判的时候，物业管理公司就得介入工程、保安等方面的事宜。
多方合作 专项管理
作为一个城市综合体，天河城的酒店部分已经交由喜达屋酒店管理公司管理，相对要独立一些。写字楼的部分还由天河城管理中心管理。商场以外的部分成立一个相对独立的专门管理团队，用电、空调这些都是中央控制的，设备、保安、卫生由于使用的时间和使用的特征都不同就分开来管理。
日资吉之岛百货是天河城开业时就引进的主力店，天河城也有参股。广州应该是去年才开始确定，以后的公共场所，像购物中心内的洗手间，男女的位置应该用1:2来确定。而吉之岛1996年的时候已经是这样了，就是说他们的理念还是比较先进的。
吉之岛开店时，日本方面的管理并没有介入，总体上还是与天河城合作进行管理。但超市对业主提出的要求跟别的租户有所不同，比如设备方面，吉之岛店内的空调跟整个大厦有点不同，是用分机掌管的，别的楼层是用中央空调，用风机房送风;超市里面又有新风机，冷冻设备又要有专门的散热装置。在这些方面，物业能满足其需求，招商工作才可以顺利进行。
亟待拓展 天河城面临的新挑战
目前天河城商场物业的经营情况还算比较好，但是面临的形势一天比一天严峻。目前天河城的企业利润状况和它的开业时间来比不是很相称，就是说在经营发展方面已经滞后了。按照目前这种状况，如果就这么维持下去，从长远来说是没有前途的，所以必须要发展。发展应该从这两方面入手。
我们做购物中心，按道理应该想办法开第二家、第三家，但是现在市场开发的风险已经很高，因为这类型的企业已经很多，要开发一定要开发最好的，物业条件要做到最好，如果达不到要求就不应该开。又不能冒险，又要开，惟一的办法就是要选很多很多物业，这个不行放弃了赶紧选第二个、第三个，如果一直都确定不了就要一直找下去，不断地挑选对象来解决这个问题。物业的位置、内部动线，物业的外观等因素都非常重要，包括不同的城市有不同的文化，有不同的生活习惯，都是要去适应当地的情况。第二个方面，天河城百货公司的发展倒是可以比开发物业更大胆一点，做成连锁店的开发工作，同时还应该考虑新的销售形式。
(原载于《现代物业·新业主》2012年第11期/总第240期)
