北京斯马特物业管理有限公司(以下简称“斯马特”)成立于2003年，吸收了美国公司规范化、制度化的管理和中国企业的人性化服务特点，面向医疗机构提供整体后勤服务解决方案，包含保洁服务、安保服务、中央运送服务、会议服务、停车场管理、设备运行与维护、园林绿化等。
张林华，斯马特董事长兼总经理，从事医院非临床服务工作14年。在接受《现代物业》专访时，张林华多次表示，企业规模化、集团化、智能化，以及提供标准化的综合医院后勤解决方案，将是未来医院非临床服务发展的重要趋势，打造大数据平台，积蓄更多医院后勤企业的力量才能共同推进行业更好更快发展。
《现代物业》 ：现阶段医院非临床服务的发展趋势是什么?对供应商提出了哪些发展要求?
张林华：从历史来看，20世纪90年代医院开始提倡后勤外包。发展至今，已经顺利地完成了医院后勤服务社会化的改革，实现了由原来单位人承担的后勤服务项目转化为由社会人承担后勤服务的过渡，各级公立医院购买社会服务项目。在近20年的发展过程中，可以看到很多医院都在进行整合，规模较小或不规范的医院越来越难以生存。我认为，下一步医院非临床服务将会向规模化、集团化、智能化以及标准化的综合医院后勤解决方案提供商的方向发展。
首先，目前规模较小的医院后勤企业正在面临退出市场或生存艰难的现状。其次，一些管理不规范、不到位，缺乏创新的医院后勤企业，由于自身能力不强也在被市场逐步淘汰或兼并。一些具有一定规模，管理还不错的医院后勤企业，缺乏集团化发展方向或综合解决能力，开始时也会失去一些市场，但这类企业也有其生存发展的方面，因此，供应商未来想要大发展，就需思考如何提供综合解决方案。管理要规模化、标准化。其次要结合新技术、智能化等为一体向集团化企业运营方向发展。
《现代物业》 ：您认为，在提供医疗非临床服务当中整体服务最困难的是哪一项?
张林华：其实从综合发展来看是难以区分的，主要包含以下三个方面：
第一是人工。近年在人工方面，受人口老龄化影响，劳动力也呈现出中老年化倾向，招工难。
第二是供应商与甲乙方双方之间的契合度，也就是信任度。现在医院真正能够管理后勤的甲方代表及医院领导本身对医院后勤行业了解多少，即便医院也有后勤监管人员，但由于医院内部领导不断发生岗位变动、人事变化，以至于无法将过多的精力放在后勤服务上，因此在这方面存在甲方领导管理思想以及管理经验与乙方方面不匹配所产生的矛盾。
第三是由于现在的医疗市场仍是以公立医院占主导地位，有影响力的三甲医院中90%都是公立医院。虽然民营医院数量庞多，但真正有规模、有影响力的仍是公立医院。公立医院在后勤服务方面采取招投标的方式选聘供应商，而价格因素是制约好供应商重要因素。
《现代物业》 ：医院的保洁服务已对专业性和技术性要求颇高。不可回避的是，物管人员流动性较高，基层操作人员的文化水平更有限。斯马特在人力资源管理以及员工培训上如何保证能够满足甲方的需求?张林华：这也是我们一直在解决、完善的问题。我认为我们值得肯定的一点，就是以企业文化来留人，让员工在企业中感受到家的温暖。
首先，我们会从帮助人发展的角度切入。斯马特真正的终极目标不是挣钱——挣钱只是一个阶段目标，我将斯马特的终极目标定位在“帮助人发展”，无论是基层员工、公司管理层还是客户、社会，都能够得到同步发展。之所以说挣钱是阶段目标，企业只有获取利润才能为员工提供更优质的培训、更好的待遇，研发出更好的技术去支撑公司事业发展，才能够让这个公司成为一个更多人乐意加入并留下、乐意为它奉献的优质平台。现在斯马特的高管层稳定性非常好，公司成立14年，一半以上的职业经理人坚持在斯马特工作的时间都超过10年。
其次，公司一直采用家访制。顾名思义，我们要与员工的家人形成一种同步，通过家访得到其家人的支持。每年我们会邀请优秀员工的家属到公司聚餐，定期派上级管理人员到下级员工家中慰问;公司也设有专项慰问金标准，将员工的优异成绩告诉家人，并对员工家属的支持和帮助表示感谢。这些工作都纳入了公司的管理程序，效果也非常好。
除此之外，由于基层员工体量大，且多数家在外地，对每个都登门拜访并不实际，因此通常是由上级管理者通过打电话、开视频的方式，给予员工肯定。同时我们也设立了“自豪日”。我们发现做物业管理的员工多数自卑心理较强，不自信。为此我们决定邀请优秀员工家属到公司参观、聚餐，通过这样的鼓励方式帮助员工树立自信。
第二，是制度上的保障。现在公司所有部门都有专用手册，手册中对部门的职责以及相关规定有非常详尽的标准。
第三，除了营造企业文化，做好制度保障，还要让员工在工作中有荣誉感。例如：好员工，都要在大庭广众下进行表彰。医院后勤企业的利润率并不高，但我们每年都会在五星级酒店举办公司年会以及各类大会，就是希望受表彰的员工能够在如此庄重的地方接受全公司对他的认可和尊重，在全公司的员工面前得到聚光灯下的荣耀，为其增强自信心。无论是保洁、保安，还是维修、司梯人员等都一样，我们希望员工能够感受到工作的荣誉感，无论是做什么工种都可以用劳动换取人们对他的认可与自身价值的体现。这一感受对于员工来说比金钱更重要，很多员工在此场景下都会流泪。这一方式对于其他没有得到奖励的员工来说，也可以为其树立榜样，让更多的员工向着更好的方向发展学习。
受人口老龄化影响，我们也在面临招工难的问题，留住员工和培训员工方面也做了大量工作。我们在项目中设有培训基地，配套培训教材。过去也考虑过是否专门建造培训基地，但后来发现效果不佳，于是我们就挑选出几个优质项目，在现场对员工言传身教，这一做法的效果颇佳。
对公司主管以上的管理人员，除了项目中的现场技能培训外，更多的是思想境界的培养，为此我们每年分别在春季与秋季安排最少两次大培训。春季培训的重点是针对中层管理人员，秋季培训更着重于培养高层管理人员的理念、境界、信仰以及荣誉感。再加上我们有鼓励假期，鼓励高层管理者去国内、国际的大项目参观学习。
具体培训方面，基层员工的培训教材是将地方教材与我们总结出的十多年经验相结合，完善知识体系的同时也做到了落地。培训过程中，员工和主管会一起接受培训检查，定时定量对培训内容进行巩固，这种共同学习的方式效果很好，员工反映很人性化。员工的培训主要有四个步骤： “我说给你听、我做给你看、你做给我看、你说给我听”。四个步骤完成后需受训人在培训讲义签字，承诺到案。这些培训办法帮助我们扎实地培养了基层员工，通过人文色彩的培训与强有效的监控和管理才能够真正地满足客户的需求。
在高层管理人才的教育方面，我们鼓励高管制订职业生涯发展规划。鼓励学历教育，毕业后公司报销学费。
《现代物业》 ：医院内医务人员、病患、探视人员流动量大，人员密集，突发因素多，交叉感染风险极大。斯马特在废弃医疗物品处理和防止交叉感染方面有哪些具体的做法?
张林华：目前国家卫计委就医疗废弃物管控已有明文规定。首先我们要按照国家要求严格执行，如医疗垃圾的分拣过程，要求各科室医疗垃圾就地分拣后装入专用医疗垃圾袋中，扎好口袋、贴上标签并签字，严格按照规范操作流程，完成后由我们的员工负责从甲地运送到乙地。运送过程中全程密封，且负责运送的员工要全程接受监督运输，对运送过程负责，保证医疗废弃物不流失，将垃圾运送到医院指定暂存地后进行登记。登记完后会有专业的医疗垃圾收集公司做称重登记工作，清运医疗垃圾。
公司对医疗垃圾从科室到暂存地的过程负责，并且对负责运送的员工予以特殊工种补助以及高频次的身体健康检查。在对此类特殊工种员工的培训除了遵照基础流程外，还有内部监督检查，避免员工在运送废弃物过程中出现垃圾流失情况。通过这些做法按照国家要求完成对医疗废弃物管控全过程。
《现代物业》 ：据资料显示，与气候条件相近的发达国家相比，我国的建筑物单位能耗是其2-5倍，而医院能耗又是一般公共建筑的1.6-2倍。因此，医院能耗量高，节能潜力也大。您认为，需要哪些方面的力量共同推进医院节能工作?物管企业在医院物业节能降耗方面能做哪些工作?
张林华：我研究过很多国家的能耗文化，以中国、欧美和日本为例。所有节能意识较强的国家都是资源匮乏、领土狭小的国家，他们常年养成节约习惯。比如日本，资源匮乏，地方狭小，精细化管理和节能意识很强;只有8,000多万人口的德国也是如此。相反，以发达国家美国为例，它的建筑物能耗也很大，但优于中国，这与国土面积大小有关。
节能工作分为技术节能、管理节能和意识节能三部分。一、与人们的节约意识有关。节能工作难以推进与内部技术发展相关。我国国产机器常会出现制作粗糙、节能效果较差的问题，这是我国历史原因，与工业化起步较晚、发展相对落后有关。但我认为，技术方面的节能学起来快，改进也很快，我国正在随着技术革新不断地完善。
二、与技术节能相比，管理节能的发展相对较为缓慢。虽然我们学习发达国家的管理操作方面的速度较快，但管理节能涉及管理流程中人与人关系、团队建设的问题。我们曾接管的一家医院，令我印象深刻的是与其锅炉工关于能耗的探讨，对方表示他对能耗没有管理，是粗放式的，看心情。这让我意识到，想要彻底转变管理节能的现状很难。这与我国的国情、体制也有关，需要详细调研，科学制订管理程序。
三、也是最难的就是意识节能，我们是否有全民节能的意识是关键。难就难在医院后勤中，医院内部的员工，以及外部的病患、家属是否都具有节能意识，加入到节能工作中。我们在节能方面也有一些尝试，如购买技术先进的节能设备，做相关研讨活动等。声控灯的使用、感应滚梯等的应用看似只是很小的节能改变，但很多企业都意识不到。这也是由于我们缺乏节能意识，没有在精细化管理方面下功夫。院长肯定希望节能，但微创新的做法都是来源于员工甚至外部人员的建议，需要基层员工积极配合才做得到。
《现代物业》 ：您参与编写了医院后勤物业管理服务标准《物业管理指南——医院物业》，该指南中的服务标准是否有结合国际化标准?斯马特在实际操作中遵循了哪些国际化的医疗机构标准?
张林华：所有的后勤标准起源都来源于英国工业革命开始后的工业化后勤标准工作，究其历史，我国在引进国外机器的同时也开始采用其配套标准，以达到提升生产效率的目的。现在我们开始制定出一些我国的标准，如华为主推的5G通信标准等。毫无疑问，我们在发展中借鉴了很多发达国家的标准，在中国落地时也在结合我国实际情况修正或再制定符合国情的标准，这也是我们现在要做的工作。标准的建立既不能空中起楼阁，根本不参照他人的经验;也不能生搬硬套，完全照搬。应客观立足于我国发展的情况与需求编写，结合实际情况做，但我们也一定要不断学习、借鉴吸收他人的精华，这有益于完善标准建立工作。
在斯马特的实际操作中，我们也希望“集众家之长”，在制度手册中参照一些国际化的医疗机构标准，并且在国内外医院后勤服务企业以及不同行业的企业参观学习，比如向链家地产学习一些管理方式;吸收高新技术企业、IT企业的一些做法，不断累积经验形成现在斯马特适用的标准，做到每个部门、每个环节都有其操作流程和标准，并且规定要定期总结操作流程及标准的季度总结工作，做到“事前有计划，事中有监控，事后有总结”，总结修改意见，不断完善，永远在进步。这样才能不脱离实际，不是为了有制度而制度，避免制度与实践脱节。
《现代物业》 ：对于医院业态的物业服务，您认为“互联网+”有什么意义?您是如何看待的?
张林华：我们业内也在探讨这个问题。现在“互联网+”很热，但我们更相信是“+互联网”。医院后勤服务是一个传统行业，加入互联网元素并不是要成立一家互联网公司收购医院后勤企业，而是在原有基础上加入互联网元素，比如创建大数据平台。目前我也正在着手与一些互联网公司合作创建医院后勤管理平台，并在逐渐完善，未来可能有数以千计像斯马特这样的医院后勤企业共享平台。就像微信一样，变成一个不断合并的平台。同行之间既有竞争又有合作，在合作方面共享平台可以分享经验、实践和理论的内容以期获得共赢。即使平台发起之初是个人，但我相信只要奉行共赢理念，平台在行业发展中一定会像微信一样成为公众型平台。因此我认为系统工程、共享平台也是未来的发展趋势之一，因为现在单打独斗越来越没有市场，将来一定会向着集团化、规模化、智能化发展。同时，自下而上在行业已有基础上成立医院物业联盟也是有利的发展方向。
《现代物业》 ：您曾提到，“医院后勤作为医疗系统必不可少的组成部分，也必将会走向智能化建设，贯穿整个医疗系统。”请问目前斯马特在“智慧医院后勤”做了哪些尝试?未来还有哪些投入计划?
张林华：智慧发展是一个愿景，如果企业停步不前仍采用人工，而忽视智能化的重要性肯定就要落后。在社会变迁中，智能化的发展速度也很快，未来可能会应用机器人或智能温控工具。比如擦地的地巾未来可能通过微生物或电波就可以达到清洁消毒的目的;或者在玻璃上应用纳米技术使其不沾灰尘，免擦拭。大厦也一样，将所有的大厦智能化，外立面充分吸收太阳能来支撑内部用电、用热需求。
可以相信，未来10年行业清晰的发展方向就是智能，现在我们也在开始筹划，在研发方面投入力量并与相关企业合作，探讨未来公司达到什么规模可加入智能培训，如何打造大数据共享平台，在平台发挥效能等。针对招工难的问题，我们也在尝试一些机器设备，调整员工作息时间进行晚间操作等基本都在实施中，并且得到很多医院领导的支持。在这过程中，要改变其他人的习惯是在前进中不可避免的困难和问题，但相信最终我们会通过流程再造、数据共享、技术革新以及每个人对智能的理解解决这些暂时的困难。
《现代物业》 ：人们生活水平的日益提高，对个性化服务的需求也越来越高。您如何看待医院物业标准的制定与消费者追求的个性化服务之间的冲突?如何平衡两者之间的关系?
张林华：确实国家要求各个行业制定标准，物业管理行业也不例外。物业管理行业细分六个板块，医院物业、校园物业、写字楼物业、住宅物业、工业园区物业以及商业物业。斯马特物业作为医院物业标准化起草单位也下定决心不辱使命。随着标准化工作的开展，解决了现阶段行业内很多不规范的地方，如刚才提到的医院内部人事变动影响工作开展，这时就需要向甲方提供标准文件，双方共同遵守，否则缺乏标准的指挥对行业发展、甲方都极有害。标准的制定能够在甲乙双方之间搭建沟通的桥梁，比如一个保洁人员能够服务的病房面积的具体标准，司梯员提供站立式服务的时间标准等。
人民生活日益丰富，个性化需求也就更高，需要更周到的服务但要对个人影响更小，这就会产生一些冲突。消费者在享受标准服务的同时，在其他方面也需要个性化的服务。以保洁工作为例，我们有七步工作法和流程：“入门-从上至下-由内而外-从左至右”，完成一个标准间的保洁时间约为12分钟。做保洁工作不能在病人用餐、睡觉或抢救时去做，要培养保洁员将服务做到“润物细无声”，主动调整操作时间，提高病人的满意度。在个性化服务要求越来越高的阶段，我们要加强对员工的素质培训以及与医院间的相互配合，满足人民对美好生活的向往，适应人民的个性化追求，为处理好这两者间的矛盾而努力。
《现代物业》 ：斯马特物业是医院物业联盟的组织单位之一。您认为，医院物业联盟能够对医院物业行业起到哪些促进作用?通过哪些方式和措施影响行业发展?
张林华：医院物业联盟的成员单位既是一种竞争关系，更多的也是一种合作关系，如何促进合作是我们一直在思考的问题，我们也为联盟制订了发展纲要和计划。首先，我们希望限制同行之间的恶性竞争。如何做?我们提出在正常服务情况较为满意的情况下不能恶意攻击对方，但如果医院决定更换或进行重新招标时，那么每个企业都有权利参与竞标，这点希望行业内企业能够达成共识。第二，我认为每个公司在发展过程中都积累了很多经验和教训，这对于整个行业来说都是宝贵的财富。因此我们会动员成员单位把做得好的案例或经验教训都写出来，编成案例手册供行业共同分享。第三，有了明确的发展框架，彼此间丰富的资源共享后，会组织公司负责人举办创新、理念、管理流程的经验交流会，定期组织行业年会，深入探讨;不定期举办小型研讨会做相关专题探讨。
我们立志经营好医院物业联盟，这并不是某家单位的责任，而是需要所有成员单位在大框架下，共同努力，共同参与推动行业更好发展，共同建设共享成果的平台。
原载于《现代物业·新业主》2017年12期/总第410期
