雪佛龙：寻找新设施管理方法维持市场竞争力

在今日的设施管理市场中，与时俱进才是保持竞争力的关键。在流程不断革新与科技呈指数式飞跃的时代，财务成本势必将有效减少，而“一成不变的商业模式”将会置企业于不利的境地。新一代的设施管理模式应该能够增加运营产出效率、减少客户反应时间，并在经济衰退时让企业得以保全。

雪佛龙商业与房地资产服务(The Chevron Business and Real Estate Services ，CBRES)公司旗下的房地资产组合之前使用的是任务外包型(out-task)设施管理(FM)模式。该模式下企业将建筑运营服务拆分成诸如外部景观、粉刷、给排水、建筑工程学与清洁服务等任务模块，然后外包给90家不同的供应商。但是管理众多数量的合约与服务供应商十分低效，且供应商的服务质量有可能参差不齐，展现的公司文化也不甚一致。如果CBRES仍旧使用任务外包型模式，公司在美国国内及国际的房地资产组合将扩张缓慢：因为在没有战略合作伙伴推动变革的情况下，CBRES只能通过逐一替代诸多业务单元的管理模式来实现整个集团的统一管理，充满了诸多限制。

图 1 流程改革分解步骤

供应商面临的共同问题

采购/供应链管理(P/SCM)部门负责与每家供应商洽谈并草拟合同，划定供应商的职责范围，同时制定细致的服务层级以及各种条款来描述供应商应当履行的义务。所有为CBRES旗下物业工作的供应商必须严格按照CBRES准则规定的采购流程、现场作业流程以及供应商健康环境与安全管理标准(CHESH)来执行工作。供应商合同还根据供应商的主要职责范围确定了KPI指标。此外，CBRES项目执行与设施管理领导层、合同专家连同卓越运营(OE)/健康安全环境(HES)团队会把控供应商的工作质量。

全球设施管理与部门管理团队将对供应商进行监督并依照业绩管理标准对他们进行考察。此举在之前曾提及的去中心化供应商管理模型之上进行了调整。要想真正从雇员亲力亲为工作的方式过渡到监督供应商的工作模式，需要密集的工作/职权垂范与恰当的变革管理。

合同主承包商需要保证服务是严格按照合同的规定来执行的。这一概念至关重要，因为合同主承包商是衔接内部公司绩效管理团队与分包商设施管理团队的关键一环。在此基础上，合同主承包商将与咨询专家一道，通过股东大会、不断地面对面交流等方式与设施管理团队沟通互动，收集有关供应商表现、对现场工作流程的改进建议、安全与运营问题、现场工作领导力、合同KPI完成情况及其他各类有关设施管理的优点与不足。与此同时，采购部门经理也会就供应商合同履行情况进行反馈。这种反馈是用来考量所有设施是否都能够进行供应商服务与流程的统一标准化。CBRES会根据反馈结果进一步决定是否需要在合同层面采取新的举措促进标准化的实施。

最后，合同主承包商每周会与各家服务分包商就绩效团队给予的反馈进行讨论，并总结现有设施的运营状况与潜在问题、需要改进的流程与其他分包商义务的履行情况。

集中式的运营管理

CBRES的区域、片区经理与设施管理经理(以及其下属团队如现场服务督查、运营维护督查、团队领导或专家、地方性的健康环境安全专家等)会对索迪斯及世邦魏理仕展开的工作进行集中式的运营管理。CBRES本土设施管理团队将协同管理以确保分包商的现场工作得以安全有序地展开且符合合同规定。供应商与CBRES的互动在这个层面上颇为重要：这些互动能够确保客户以及供应商在合同的执行方面符合合同规定、契合CBRES安全文化且满足区域或现场的特殊要求。CBRES的中心运营团队将保证供应商的设施管理工作符合公司政策流程，达到服务预期，并确保供应商能完全适应CBRES的安全文化。

绩效管理

在采用新设施管理模型时，衡量供应商的绩效也至关重要。在捆绑服务模型中，供应商负责管理基础商业流程、合同工作任务与设施项目，并有义务确保现场工作按照安全程序执行。采购部门、CBRES管理层与合同主承包商共同制订关键绩效指标(图2)，督促供应商现场工作时能够达到预期效果。在此基础上，绩效衡量的关键指标与衡量标准也需要及时制订，以期对大小型设施进行个体化的衡量，因为任意一处设施未达标都势必影响供应商的整体绩效。

图 2 关键绩效指标

绩效监督工具

当新的维护与服务模型取代旧模型时，对供应商的审计评估方法需要重新调整;对卓越服务的激励与劣质服务的惩罚措施也需要适时改变。CBRES在绩效量化的基础之上采用了新的采购模型，其中关键绩效指标(图3)为保证安全作业与服务质量提供了额外的衡量标准。

图 3 关键绩效指标激励及惩罚措施

在季度会议上，供应商与CBRES将一同讨论增加价值的想法，回顾关键绩效指标与财务目标，评估健康环境安全问题，并针对每季度的股东调查重点进行探究。季度会议提供了供应商和客户一同回顾绩效数据的宝贵机会。即使是强制推行成本节约政策的时期，CBRES也会对安全运营或表现突出的团队给予奖励。奖励供应商这一举措使已经成功的合作伙伴关系更为牢固——因为租户将最终得到安全可靠优质的服务。

模型转变如何发挥作用?

由多年实行的业务部分外包模式转变到新的设施管理模型不仅需要对工流程进行战略性变革，还需要CBRES员工思想上的转变予以配合。集团需要运用简洁的沟通模式、足够的灵活性以及完善的合作流程，来保证供应商自有员工、设施经理与其领导的现场支持团队都能在项目中及时知晓即将到来的战略转变。实现新模型的稳定直至成功完成管理模型更迭并非易事，它是从无数成功案例与失败教训中摸索出来的道路。通过团队间不懈的沟通交流，供应商与CBRES之间共同解决了约95%的项目履行难题，并且一步步地过渡到更为成功的设施管理模式。

后外包时代的成功秘诀之一在于集团如何与供应商进行战略合作，解决未来难题、增强协作关系、完善运营模型并提高服务质量。

关于作者：

本文作者还有杰森·海克斯、希奥朵拉·福斯特。

安南德·盖吉尔(Anand Gadgil)现任雪佛龙商业与房地资产服务(CBRES)公司运营支持经理，有着25年的设施管理、工程技术与地产咨询经验。

杰森·海克斯(Jason Hakes)，CBRES全球运营专家，拥有27年的设施管理经验，其目前的工作重点为全球外包、供应商绩效与国际服务履行。

希奥朵拉·福斯特(Theodora Foster)具有超过25年的商业地产运营经验，主管合约外包与合约执行、服务整合与标准化与合同管理，现任CBRES全球服务专家。

原载于《现代物业·设施管理》2018年2-3期