原载于《现代物业·新业主》2018年7期/总第429期
从事物业管理这一行20多年了，其中有一半以上时间服务于外资物业管理企业，但如果最终问外资物业管理的优势在哪儿，却一时百感交集，不好答!
记得当年从服务了两年多的一家港资物管企业转至内资物管企业时，感到终于从一家“皮包公司”逃了出来，好幸福!“所有的员工都是从外服公司借用的(我们的人事关系都签在外服)、所有的办公设施都是租用的、所有的日常开销都是甲方或开发商垫付的(许多支出都由预收的服务款支付，如果不能及时回收服务款，公司随时都会断炊)……”为这种公司打工，真的好担心公司没有明天。但之后在协同领导创建一家内资物管公司时的某一天，突然感悟到一件事：原来在不知不觉中，那家港资物管企业竟然教了我如何营运公司及打理人生…… 这些年间，每当老同事见面，感慨最深的也是这一点。特别是在那些大集团、大公司任主要管理职位的老同事，都对此特别有感触!
我的许多文章都曾经提到李小龙的截拳道。喜欢李小龙，喜欢他的拳，喜欢他对技击的直接!因而，当朋友问我如何看待上述业内探讨的话题时，我只能含蓄地回答他：“截拳道在内地不流行!”可能有点答不对题，但这才是我想表达的。在港资物管企业的那段日子里，不经意中体会了工作的“直接”，正如李小龙教拳时告诫学员，在技击时不要把精力浪费在传统武术的花哨起式上，真正的技击在于“直接”。
我曾经在多家内资物管公司与下属部门有过物业管理费收缴率奖励方式的丰富经历，非常不明白为何他们之前总会搞混那么简单的财务常识。当财务告诉我，某项目年度首月的收缴率超过200%了，按规定公司要予以该项目奖励。我真的很诧异。收缴率会超100%吗?当月预算满额收缴的比率也不过是100%吧，怎么会是200%呢?这种结果只可能是首月收缴时，把全年其他几个月的也提前预收了(从当月工作态度上，应该予以表扬，但绝不该把此行为与收缴率考核制度奖励挂钩)。我问他们，下个月还能把这个月已经收过的费用再收一回吗?如果不能，那么收缴率如何保障?下下个月及剩下的各月怎么办?有奖就应该有罚吧，到时是不是应该罚了?我们在考核每月收缴率时，是不是应该把当月应收额及实收额作对比?把当月预收了的其他月及补收之前应收额等项另作对比?这样的考核才会更具体、实际吧!
“直接”其实不是把简单的事不复杂化，而是把本应该简单的工作理顺。程序流程是有效工作的保障，但是为了所谓的“保障”却人为增加了许多无谓成本的重复投入，就顾此失彼了。一些物管公司喜欢在年终最后一两个月冲刺收缴，因为指标考核与年终奖金挂钩，但他们却忽视了物业服务本质——我们收的是365天的“服务费”，那么我们的服务是不是也应该坚持365天?如果在前10个月连收费都不那么用心，作为客户、业主会认同你在“用心”地为他们服务吗?
说到用心服务，之前在外资物管服务时很少刻意收集“客户满意度”，这也影响到我多年的执业理念：“只有客户满意了，才是保障收缴率及合同续约的根本，一切都在日常的服务中”。虽然我们也会做客户满意度的回访，但这只是辅助。就如同我们做ISO，它是工作的支持，而不能把它变成工作的阻力。是不是这样?我服务过一家内资物管企业，每次到了ISO体系复核时，整个公司总部职能部门像打仗似的，整天围着评审老师转，许多日常工作都被迫停了下来，只是为了能顺利通过年审。一次又一次看似很认真、很专业的会议，一次又一次补充、修补所谓缺失的文件……这不就是在造假吗?这种ISO对公司营运有助力吗?反正我不喜欢。
既然定下规则，就应该时刻遵守。可以不断地对规则打补丁，但坚决不可以随便大幅度修改或推翻重来。在这方面，我早些年在外资物管企业服务时曾被教育：“保持体系运营顺畅才是对下属各部门最大的支持!”欧阳修在《新唐书》中对唐太宗李世民“兼听则明，偏信则暗”有过详细描述，其“以铜为镜，可使穿戴之时，端庄齐整……以人为镜，可观人之举措，以明本身得失”传为千古警世名言。道理听多了，大家都随口说上几句，但是到切身实做时，却觉得困难重重了。许多企业在营运时还是喜欢传统大陆法系的纠问式，某些企业高管更喜欢在听了故事之后立马(不断地)尝试各种新规范出台，让原本刚熟悉且进入状态的企业被迫停下营运的脚步，学习“新的理念”。跳越式变革的思路固然能快速促进员工的学习能力，但从此角度讲这也是让员工无所适从的一种“乱”。所谓“兼听则明，偏信则暗”，大多数只停留在“兼听顺言，偏信任性”。相比这些时常有新思路出台的物管企业，有些外资物管企业相对“死板”，营运管控流程虽然也时有改进，但大多基于微调，十几年之后其框架的影子居然还在。借用多年前一个港籍上司的训话：“客户给我们全额服务费，公司给员工发放全额工资福利，现在你们告诉我，是否可以给客户可能是半成品(未经实践的)的服务?”企业品质提升的过程存在风险，顺利完成当然好!但是不顺利或受阻反啄时，损失由谁来负责，谁来承担呢?(不过在最近几年的内业外交流中，感觉一些外资物管企业官僚作风也越来越严重。)
“兼听则明，偏信则暗”，在企业管理中暗指管理者应该多听不同的意见，要适时修正自己的不足之处，以完善并应对市场多变的环境。但如果总是一听到“感觉对”的案例就马上全盘引入自己的企业，那就是“偏信”了。不要轻意改变或承诺，因为它们真的很有价值。可能是大多数管理者都无需为后果买单的原由吧，就算搞砸了，最多换个地方继续“创新”罢了。不同的价值观相应辅助了不同机制下的企业营运理念。
当然了，不是所有外资物管企业的做法都是可取的。我也有过空降到一家综合型外资房产公司下属物管担任总经理的短暂经历。在我任职期间发生了这样的笑话：为了提高员工的企业归属感及自豪感，我让人事部拟定各项目每月举行一次员工生日蛋糕小聚会。谁知举办一次之后竟然被集团老板叫停，原因只是集团人事部投诉称其他事业部之前无先例!
话又说回来了，为什么总有人认为外资物管企业会比中资物管企业要好一些呢?个人以为，还是因为它们在宣传上的投入。中资更注重于内在的形象建议，喜欢行业内交流。而外资更多是跨行业的信息互换，从整个产业线及相关产业间的业务往来中推进他们的品牌战略。这两种宣传渠道及定向人群间的锁定，相应引发了一些业内外关心物业管理人士的对比。想想也是，人不是都关注房产这件事的，还有更多的人关注金融、政治、其他消费品的卖买(投资)……如果总是能在不同领域看到外资物管的信息，对比只能单一地从物业管理专业渠道反馈回的内资物管信息而言，哪一种更勾引人?
