原载于《现代物业·新业主》2018年7期/总第429期
依据行业属性分析，物业管理行业不仅是房地产产业的延伸及末端配套，还属于服务型第三产业。物业管理行业与其他复杂产业属性最本质的不同是“三态一体”的体验形式，即物业管理服务的“前端生产、中端传递、末端消费”三个环节是在“同一动态过程中”完成的，既没有缓冲的空间，也没有暂停的可能，更没有纠错的机会。而从客户体验的角度讲，要么它是一份合格的优质品，要么就是一个不满意的残次品。所以说，物业管理服务外在产品形态上的安全性及稳定性是一个非常关键且不可不察的关注点。
实践中，一般情况下项目负责人肯定是相关物业安全管理工作的第一责任人——对外，是街区联防机制的联络人;对内，是一票否决机制的承担者。同时，当聚焦物业安全管理具体工作时，项目负责人又必须是一个统筹型的双向主体，既会管理又懂专业，否则不仅寸步难行，更会节节蒙圈。另外，物业安全管理工作属于多门类且非常专业的技术领域，因此，非常有必要将项目负责人岗位上的“履职统筹管理”与专业主线下的“动态组织管理”进行高效结合，倾力构建并积极开辟复合型的物业安全管理工作新局面。
物业安全管理工作传统认知上的几个误区
从社会大产业结构上判断，或许正是因为物业管理行业归属于非生产领域，人们往往会对比生产领域来分析物业安全管理工作，由此产生了几个传统型的认知误区。这必须引起项目负责人的高度重视。
第一是认知误区。物业管理行业是非生产领域的服务行业，不像机械加工或石油化工等特殊行业，作业风险总量不多，无须进行专门的安全风险管控。这一认知误区恰恰忽视了物业管理也是一种生产活动。
第二是责任误区。物业管理将一些高风险或者高危害的日常作业全部外包了，如化粪池清理、户外高空幕墙清冼等，完全由第三方供应商去作业，因而物业管理方完全可以不操任何心。这一认知误区恰恰忽视了主体之一的发包方应负连带责任的管理问题。
第三是格局误区。国家对安全管理工作已经有了很明确的规定，物业管理活动依规程粗线遵循即可，没有必要也不需要从服务行业的角度构建专门的操作规范来防范。这一认知误区恰恰忽视了不同行业、不同业态、不同环境、不同人员的差异性问题。《安全生产法》是共性纲领，就像起统领作用的一面旗帜，而行业或企业内的安全规范则是量身定制的个性套餐。
第四是品控误区。首先，物业维修施工作业现场一定要设置醒目的警示标识，用于提示来往人群关注危险情况;其次，更要从物理空间上安排合理的隔离区域，确保突发意外时有一个缓冲地带;最后，若有必要，重大作业点还应设置反向观察员，以人的动态视角加以防控。可实际上，安全品控往往做得都不够好。
从“双轨”理解物业安全管理工作
时下，各行各业的安全生产管理已经逐渐成了全局型的重点工作，甚至上升到了“以点概面”的战略高度。当聚焦物业管理行业时，必须从“外因性”与“内驱力”两个维度加以透析，任何精细化的专业管理和品质化的细意服务客观上最不可或缺的是对安全底线的无条件遵守及深度感知。
首先，从外因性分析。近年来，政府主管部门对各行各业的安全管理有了持续性的高度重视，明确提出了必须坚守“发展决不能以牺牲安全为代价”这条不可逾越的红线，同时，推行重大安全事件“一票否决”评效机制，还将一些导致安全事故的违法行为纳入《刑法》的处罚范畴。尤其是《安全生产法》、《消防法》等相关法律对物业商事主体主要负责人的安全管理工作内容有了强制性要求，从健全机制到规范作业，从有效监管到消防隐患，从应急救援到教育培训等，均有“同向但不同梯段”的安全管理责任。
其次，从内驱力分析，近年来，物业行业安全管理方面的沉痛案例给予物业人诸多深刻启示，回顾之下更是触目惊心：既有法规制度缺失、技术标准不全、先天功能不足等客观原因，亦有消防意识淡薄、预案应急不周、主体责任缺失等主观问题。从物业营销中心火灾到外墙清洗高空坠伤，从检修意外触电事故到二装现场安全漏洞，从设施设备运行故障到电气线路失监隐患等，同行同业内安全管理的惨痛教训太深刻了。因此，行业内的认真反省也是助力物业安全管理工作深入落地的驱动力之一。
物业安全管理工作结构化建设的系统体系
实操中，作为一名项目负责人，如何从全局观的视角统筹或统领整体的安全管理工作呢?我认为应该以结构化的建设思路打造系统化的安全管理体系。具体操作可分三条主线：围绕“制度化”构建专业化的安全管理标准;推进“组织化”打造专职化的安监风控体系;完善“预案化”营筑全员化的主体参与机制。(图1)
规范“制度”是物业安全管理工作体系构建的压舱石
制度规范及其技术标准无疑是整个物业安全管理工作体系的核心部分，更具有压舱石的作用。因此，必须依据国家安全管理法律及法规，由项目负责人在品控体系内牵头并激活，结合物业管理公司自身的运营机制或实体项目的业态情况分两步进行：一将“安全管理规则”纳入到可行的“制度”中“建册”，并形成公司《安全管理制度》，使之形成纲领性的品控文件，确保其可达到“约束人行为”的能动性效果;二将“安全技术类别”明确到具体的“标准”中“成章”，形成公司《安全技术标准汇编》，使之成为量化类的通用版本，确保其可响应“约束物状态”的参数类效果。
组织“安监”是物业安全管理工作“体系品控”的新平台
物业安全管理面临的实际情况往往是瞬息多变的，同时，客观上也不可能仅通过“一个制度”和“几个标准”就能杜绝或彻底排除。可以从三个角度打造物业安监体系的新品控平台：一是从上而下各条业务线上明确并实行“一把手安全责任制”，将分极管控体系“权责归位”且“对应清晰”，从而激活管理者的岗位责任心;二是组建独立的安监品控体系，专岗专职安全监督，既可确保垂直化的顺畅沟通(安监品控岗直接对项目负责人负责)，又可落地直接性的定向品控(什么时候检，什么时间查);三是遵循“三严”机制，即严管、严查、严罚。所谓的“物业安全走动式”管理模式就是一种周期性的品控检查和第三人式的独立监管，必须依考核规则进行实时奖惩，不达标项肯定是要整改的，逾期未整改时一定要立即行使处罚机制，使人人对安全管理有一份敬畏之心。至此，一个动态化、网格化的长效监管机制就确立了。横向的安监体系可以定面、定框、定界;纵向的安监体系可以定岗、定责、定人。
演练“预案”是物业安全管理工作“体系培训”的实战点
物业安全管理工作很重要，更富有挑战性，因此，必须遵循“递进式”的全员普及步骤，即从“理论培训”到“预案演练”，再至“应急处突”，每一个阶段都要深入贯彻“群防群控”的实战化意识。
首先，必须要有计划地展开全员培训，从时间上分段(年度安全主题是什么，季度演练课目是什么，月度培训内容是什么等)，从专业上分类(工程设施设备安全运行的可靠性有哪些，物业秩序及消防安全的关注点是什么，环境品控上的投诉点或重灾区在哪等)，从受众上分级(经理级的风险认知是什么，主管级的安全管理是什么，员工级的实操作业有什么等)。
其次，必须要有定向化的各类预案演练，聚焦具体的意外或风险，如停电、跑水、困梯等突发类故障。
最后，必须要有实战化的处突机制，物业安全管理应急处突体系务必要遵循“以人为本，救护先行”的实战原则，既要对外体现物业安全管理的专业性、职业化，更要对内展现物业安全管理的高效性、全员性。
项目负责人安全管理在执行方面的实抓点
项目负责人作为物业安全管理工作统筹的第一人事主体，不仅个体责任重大，而且与物业团队的整体业绩攸关，既要“面面俱到”地统筹格局，更要“突出重点”的管理方法。
关键岗位必须持证上岗
物业管理是涉及多专业的复杂系统，个别专业模块的操作十分严格，例如强电、电梯、焊切、制冷、高空等。持证上岗的安全管理要求是一条红线，任何情况任何理由下均不可触碰或者逾越。项目负责人一定要认真关注“一书一证”。首先，自上而下层层落实并签订定“安全管理责任书”，以严肃的态度明确每一个部门及岗位的安全管理责任范畴，项目负责人既代表项目对上签定，又代表公司对下签定。其次，务必关注特殊专业岗位的持证上岗问题，既要解决“有证”的问题，更要关注“有效”的问题，还要遵循“意外”的问题。
核心设施必须完好有效
物业管理涉及的核心设施设备必须有效完好，并且运行可靠。此类设备可分四类，一是核心设备类，如变压器、发电机、中央空调、燃气锅炉、闸机智控等，关注点是常态运行数据有无异常，第三方维保作业有无全程覆盖等;二是消防系统类，如报警、探测、传输等，关注点是有无盲区、数值异常、是否在自动状态等;三是安防系统类，如监控、巡更等，关注点是动态监控是否到位，相关记录有无失真等;四是特种作业类，如电梯、激光、锅炉等，关注点是是否落实了“户籍化”管控要求?是否持证上岗?相关检测是否在安全有效期内等。
重点模块必须严肃履职
物业安全管理是专业化且较为繁杂的大系统，内含许多重点模块。项目负责人履职的关注点有三个抓手：一是抓组织机制，物业团队的安全管理意识必须是系统化的，从计划到组织，从培训到考核，从责任到分工，从例会到跟进，每一个岗位，每一个事项，每一个标准，每一个节点，没有模糊地带，只有条线清晰的垂直管理责任;二是抓作业现场，因为安全问题往往是源发于重点部位的一线或现场，所以，专业检查及督管非常关键，也更为有效，规范有序的现场管理可以有效降低安全事故发生的客观概率;三是抓关键节点，以物业二次装修为例，项目负责人在签字方面的关键抓手有：施工前要关注物业内部审批程序是否严谨、高效，施工中要抽查各条专线上的动态监管有无漏洞，以及施工后要聚焦验收资料上的合规性问题。
实时隐患必须彻底排除
客观上，物业安全管理也不可能全业务链条无任何问题，关键是“如何面对实时问题”以及“如何有效整改问题”的问题。项目负责人一定要重视“跟进力”与“销项力”两个维度的风控点。首先，落实“跟进力”的问题。什么隐患?判归于谁?如何排除?具体是对“事”而言的。实践中，安全隐患或故障多为意外，性质并不可怕，可怕的是麻木的安全管理观念，往往是天灾不足(客观触发的力度)，但人祸有余(疏忽大意导致的渎职)。所以，物业品控有一个红线要求：不允许任何设备带隐患或故障运行。其次，关注“销项力”的问题。非紧急情况时，一般安全问题的整改销项往往会给予一定时间，从绿灯“可控”到黄灯“预警”，再到红灯“通报”。如果还无法“有效闭环”的话，那么不仅是责任心的态度问题，更是项目负责人全局失察、单项失控、执业失职的综合表现。
风险预案必须聚焦万一
根据规律，安全管理总会有“意外”发生的，惟有构建完善高效的“应急预案”风控体系，否则后果堪忧。如临时停电或停水、突发电梯故障等情况，务必要聚焦“万一”的概率事件。另外，各类风险预案一定要遵循“结构简洁、思路有效、执行有力”的原则。实操上，既要模块联动，更要流程清晰，还要分工明确，并且责任到人。
项目负责人聚焦新型安全观时的角色职责
物业安全管理是动态化持续改进的过程，项目负责人不仅要认清大形势，因地制宜地开展安全管理工作，更要用好物业管理中的各类信息化平台，同时，依托风控体系狠抓关键岗位和重点工作。那么，项目负责人聚焦新型安全观时的角色担当又如何理解呢?
首先，项目负责人要有统筹者的“结构化”重塑意识。以前的物业管理分项可谓“三分天下”，即管理、服务、经营。如今，物业项目在落实新型安全管理观时，一定要从内在结构重塑认知，将安全风控与精细管理、品质服务、创新经营并列，且同轨、同行，从而使安全管理成为万事稳妥的夯实地基。
其次，项目负责人要有洞见者的责任担当意识。项目负责人在聚焦物业安全管理工作时，总要想别人想不到的地方，看别人看不见的背后，不仅“深谋”具体的事情，更要“远虑”未来的安全，时时刻刻牢牢绷紧“安全管理责任重于泰山”这根弦。
最后，项目负责人要有兜底者的第一替补意识。突发意外往往是物业安全管理工作中的常见情况，这块“应急补板”由谁来顶上呢?答案肯定是项目负责人了，这既是第一责任主体的现场落位，更是执业风控体系的纪律要求。
安全管理时时有、处处有、事事有。它始终是复杂物业管理活动中的参与者，多予重视，不仅可以锦上添花，更可以成为一种生产力，甚至是一种核心化的物业品质竞争力。
