当有价值的商业领域已经被对手牢牢圈住，该怎么办？把对手挤开、推到，然后把经营权拿到手吗？答案是不，要去颠覆。提到任何产品，消费者会立刻想到那些领导品牌，如果你仅仅作为一个替代角色出现，那么你永远无法在大众心中完成一个化学反应——置换。所以，你不应沿着对手的老路继续走，而要制造出完全不同的产品，去代替原来的领导品牌。
苹果的成功证明了这一点，作为市场后来者要想在一夜之间打败所有对手，办法只有一个：制造出一种完全不同的颠覆性产品，抢占高端，让它成为大众新生活的风向标甚至流行文化的象征。快速的模仿、复制、昏天黑地的价格战、无孔不入的渠道战，这些早已过时，想迅速攻克一个新市场，让对手顶礼膜拜，就只有抢占未来，并且要让人们认为，你不是在制造一种产品，你生产和提供的是一种未来的生活方式。
也许，这样的商业故事马上就要在长城物业（简称CCPG）身上上演。这家目前拓展速度最快、全国性的物业管理企业，正以全方位的姿态像推土机般迅猛的刮过整个物业领域的各细分市场。它的扩张并不是靠低成本，而是用颠覆性的产品和商业概念和模式去占领细分领域的高端市场，试图用完全不一样的产品进攻新市场。
速度制胜
从创新性的推出“阳光物业服务模式”，到合纵连横，通过并购与扩张提升企业规模优势，再到颠覆性的提出了物业行业的3G时代并提前孵化商业能力，长城物业的对外拓展显得格外凌厉。然而，这并不是长城物业的终极目标，在突破2008-2012财务目标的基础上，这个“连级跳”的集团企业立志于未来建立物业管理、房地产开发、社区商务的运营模式。
毫无疑问，长城物业是近几年来表现最抢眼的物业企业。2008年，长城物业还曾为自己的市场拓展面积超过600万平方米而谨小慎微地沾沾自喜，2009、2010连续两年的市场拓展面积超过1000万平方米，从而使公司的签约管理面积稳居行业前三。
未来几年，长城物业的市场发展将有所调整，市场拓展承接管控将发挥重要影响。抛弃单纯的规模提速，而是有质量的增长，以保证公司的服务项目优质化。而在整体经营上，公司将结合连锁经营的管理思维，以实现长城物业在全国各地统一的形象和服务品质。
选择比努力更重要
如何去抢占一个新市场很大程度上要取决于市场的状况，也就是你竞争对手的位置与定位。当你开始制定定位战略时，应该问自己一个问题：你希望的是一个“我也一样”的战略，即把自己放在竞争对手旁边，让消费者买东西时可以对二者做出直接的比较呢？还是要创造一个战略，让自己的位置远离竞争？聪明的选手往往选择后者。选择一个代表未来趋势的新市场空白点就是长城物业的主要战略，最典型的就是“阳光物业服务模式”的提出和推广。
目前，物业行业内绝大多数企业采取的物业服务方式都是包干制。包干制最大的一个问题就是管理费用用途的不透明，业主不知道自己缴纳的钱用到了什么地方，并由此产生的业主与物业企业之间的“对立”，从而引发物业管理过程中多种纠纷和矛盾。
为了避免这种“对立”和矛盾牵制过多的管理精力，长城物业创新性的提出了“阳光物业服务模式”。作为一种物业服务创新模式，CCPG的阳光物业服务模式是业主自治与专业物业服务有机结合的真正阳光、规范、透明的物业服务模式。该模式是业主与长城物业在构建平等契约关系的基础上，将业主自治与物业公司的专业服务有机结合，确保业主对物业服务的知情权、参与权和决策权。物业公司严格依照物业服务合同规定的服务标准，在业主自治的环境中提供专业服务，做到规范经营，财务公开，获取阳光利润。
2005年底，长城物业与深圳长城一花园业主委员会签署了《长城花园物业服务合同（06-08）》，这是一份基于CCPG阳光物业服务模式的服务契约，是在《物权法》正式出台之前的第一份体现了物权法立法宗旨的阳光物业服务合同。长城一花园由此成为长城物业所服务小区中第一个推行阳光服务物业模式并取得成功的小区。随后，长城物业在此基础上，对阳光物业服务模式进行了系统的整合与提炼，并将其作为公司实现五年发展战略规划的关键成功因素之一。
基于阳光物业服务模式的物业服务合同，对小区的资金管理作了明确规定，并对服务成本尤其是小区人工成本进行了明确的约定，除了支付给物业公司服务过程中发生的费用外，小区物业服务费的剩余部分以及利用业主共有资源取得的经营收入均归全体业主所有。从某种意义上说，这一条款的约定，使得业主能够掌握小区公共资金的使用权，彰显了业主的“主人翁”地位，同时也进一步明确了物业公司的服务功能。
目前，长城物业已经制定出《阳光物业服务模式操作指南》，将陆续在服务的全国两百多个小区里运行，以引领物业服务模式的变革和创新。
到有“蓝海”的地方去
在物业管理领域，长城物业已具备了明显的品牌优势。但是，物业管理受行业环境和政策的影响较大，传统的经营模式已不能适应新的环境，因此需要较早洞悉行业未来的趋势，提前布局和准备，成为持续领跑者。
2009年，基于集团的现状和战略，公司对未来进行了重新的战略梳理。未来几年，长城物业将通过适度发展地产业务并规范地产开发运作、大力拓展物业业务并推动物业管理标准化、积极探索和发展社区商务业务并构建网络化发展平台，从而重新定义物业项目价值，构建长城物业集团“2+N”【实施本业中心型多角化战略：（地产开发+物业管理）+多角增值服务（如房屋中介、商旅服务、长者服务……）】价值链伸延并相互促进的多赢利商业发展模式。未来，长城物业的物业管理项目价值判断，不再仅仅是收支盈亏的结果，它还将包括物业项目净现金流的贡献，以及终端客户对社区商务消费的贡献。
这就是长城物业未来的赢利模式，同时也为构建具有持续竞争优势的集团商业发展模式奠定了基础。
正如竞争战略大师迈克尔·波特在《竞争战略》中提出，企业必须在差异化和低成本两种基本战略中选择一个，否则就会形成“战略骑墙”。而长城物业无疑选择了前者，因为只有这样，才会远离最残酷的竞争，并引导客户新的物业消费观，成为“社区生活方式的引领者”。
