物业管理发展的20年历史，经历了管理理念从“管理型”到“服务型”的深刻变革，且普遍为业界和社会认同。现时的物业服务企业，就其服务提供的方式而言，大致可以分为：服务提供商和服务集成商二大类。前者从服务策划到服务提供，全部由一家企业自己来完成。目前，此类物业服务企业占绝对多数。后者只是做物业服务策划和管理协调，操作服务分发给专业的服务公司提供。是新生事物，代表了物业管理行业的发展趋势。物业管理的核心是如何满足和超越顾客不断增长的需求，近二十年来，物业管理行业在这种激励下得以蓬勃发展。但同时也存在物业管理企业服务专业性不够、服务宽幅不大、服务内涵不深、管理成本过高等问题。我们认为，物业管理企业要从基础性的事务中寻求解脱，要转变企业的职能，未来物业管理企业要扮演服务集成商的角色。所谓服务集成商，就是社会服务资源的搜集者、统筹者和组织者。也就是说，物业管理企业不是业主服务需求的生产者，不再直接向业主提供有形服务，而是通过提供间接服务、人文服务和信息服务，组织和落实社会专业服务资源为业主提供服务，达到业主满意的目的。一、客观环境变化催生物业服务集成商模式产生1、物业服务的专业化随着科学技术的快速发展，市场竞争也越来越激烈，对企业型的社会组织也相应提出了更高要求：大而全、市场反映迟钝的企业很难在竞争中寻到一席之地。各企业注重了核心专长业务，非核心部分都实行服务外包，这种现象说明社会分工呈现越来越细的趋势。服务行业也是如此，特别是社会信息化、智能化和网络化进程加快，服务手段和技术层出不穷，服务产品也极大丰富，如何有效的组织这些服务，为服务提供平台，促进交易的规范、高效形成，成了服务行业的核心竞争力。物业管理作为服务行业，也必然要走专业化服务的道路，目前众多物业管理企业将机电、绿化、清洁外包，一方面在人财物成本上都得以降低，另一方面，促进了机电、绿化、清洁公司的市场化、专业化发展。而保安服务方面，绝大多数企业考虑到国情、形象建设等因素，由企业自身来管理，相反则既耗了精力，又从某种程度上来说阻碍了保安专业行业的快速发展。除了这些，还有社区文化、家政服务、车场管理、房屋管理等等，我们都可以寻求社会资源在有效的监控之下予以完成。物业管理企业不能成为服务的生产者，而要成为服务的组织者。2、服务需求的多元化社会思潮的多元化和业主生活环境的差异性直接导致了业主需求的复杂化和差异化。随着城市居民生活水平的提高，业主对物业管理消费意识的逐渐增强，业主对物业管理的依赖思想将不断滋长，需求面不断加宽，需求量不断增多，多元化的服务需求对物业管理提出了更高的要求。而实际上，物业公司自身服务能力是极其有限的，企业可能成为“百事晓”但不可能成为“万事通”，靠企业本身所生产的服务产品不可能全面满足业主的要求，也无力去挖掘业主服务需求，既使挖掘出来，也无法提供相应的服务，这种矛盾在目前的服务方式下不可能得到解决，也不利于促进物业管理向经营型企业转变，很好的发展思路就是成为服务集成商，组织和利用社会服务资源为业主提供全方位的、及时、专业化的服务。3、服务成本的逐年提升劳动力成本快速增长、物价指数不断推高、物业管理费涨幅很少，以及沉重的服务压力和不太相称的个人收入，导致行业人才出现流失，而社会对物业服务价值的认知有待提高，这些因素使众多物业管理企业面临生存危机。如何摆脱目前的困境，如何在保证服务的前提下有效的控制成本，如何通过管理创新充分挖掘资源实现效益最大化，也需要物业服务企业成为服务集成商。二、物业服务集成商模式的可行性 1、国际标准化质量管理体系的换版理念也印证了这种职能转变的正确性国际标准化质量管理体系94版到2000版的换版内容中，有一条值得注意，那就是物业管理供应链所使用的术语进行了如下更改，94版是：分承包商-供方-顾客，而2000版是：供方-组织-顾客，用“组织”代替了“供方”，用“供方”代替了“分承包方”。从以上更改中我们不单看到了术语“字词”的更改，更重要的是我们还看到了，在和执迷不悟管理服务过程中物业管理企业角色的换位，从服务供方和制造商的角色变为服务的组织者，这就是服务集成商的概念。 2、国内外企业运作模式也证实了这种职能转变的正确性在国外，物业管理往往是由物业管理师提供物业管理方案，而具体的工作是由专业性的服务公司来做的，物业服务公司并不直接对物业进行日常管理。实际上这是一种“服务代理集成商”的模式。物业服务公司主要扮演一种“服务代理集成商”的角色，找到合适的“零件供应商”将成为物业服务公司的主要工作。这样就可以很好地降低物业管理方面的运营成本和组织结构上的压力，将更多的精力投入到经营管理上。随着专业性工作的分包，提供服务的方式肯定也会有所改变。菜单式服务的理念将会成为一种流行。所谓菜单式服务就是根据不同的客户需求制定不同的服务内容，每一项服务都可以自由组合。 苏信置业公司的运作模式也印证了这一点。作为中国通信服务股份有限公司旗下的上市企业，致力于扮演服务集成商角色，以传统物业服务为平台，整合房产经营、消防工程、装饰装潢、快餐服务、汽车维修检测、车辆租赁、家政服务、办公耗材销售、物流配送等优势资源，充分实现了客户的多元化集成服务需求，物业服务的幅度拓宽，内涵丰富，管理成本降低，收益提高。 三、物业服务集成商模式的优势分析随着物业管理的发展，策划能力和资源整合能力将成为企业最核心的竞争力，企业必须能够针对某一物业的综合需求制定最佳的管理服务方案，选择恰当的质量标准，调动和使用最合适的资源，包括人才、技术等来实现这个方案并使之持续运行。物业管理企业实现服务集成商角色转型后，受益的不但是业主可以接受到更专业、全面、优惠的服务，而且可以最大限度的降低管理成本，提升服务质量，扩大经营规模，增加企业市场竞争能力。 1、企业本身的机构将显得更为精干，小型化、知识化的组织对社会的适应能力会更强，使公司基层管理人员和公司高层管理人员能集中精力，抓好企业内部管理、客户服务管理、经营决策和市场开发，摆脱了劳动密集型的形象，这有利于企业向知识型过渡，从根本上提升企业的生存和竞争能力。2、物业管理企业所提供的服务将更加专业、全面，克服目前物业管理缺乏服务资源、能力以及"大而全"的弊端。通过组织社会资源，物业管理的服务功能更加强大，服务竞争力也大大提升。 3、有利于物业管理向企业型、经营型转变，物业经营是企业化行为，但被赋予了诸多行政管理职能，导致职责难以界定。而向服务集成商角色转变有利于物业企业确立市场主体自主经营的地位，真正走企业型和效益型发展道路，摆脱不应有的社会责任，轻装上阵提高企业竞争力。 4、物业管理企业拥有得天独厚的客户资源。其服务对象就是业主，业主是一个庞大的消费群体，物业管理企业可进行有效分类组合，通过与业主接触沟通，了解业主的需求，利用物业管理企业本身资源，即各类服务信息、服务设施设备的共享，搭建服务平台，让服务供应方和需求方都能走上这个平台，然后通过物业管理企业进行组织，顺利实现服务交易过程。既实现了服务功能多元化、服务便捷化的同时，也为企业创造了单纯物业服务的溢出价值，弥补了物业服务利润空间薄的不足，实现了双赢和企业的良性发展。 5、形成歧异化。在经历了多年的各级优秀示范小区（大厦）的评比之后，物业管理的主体服务具有标准化的趋势，其服务内容、合同、收费、价格等方面将随着行业的规范而日趋雷同，而同质化的最终结果将是价格的竞争。企业通过整合社会资源，可以及时对服务需求做出反应，提供多种选择的配套服务，甚至可以在管理层控制范围之内提供一系列的服务附加值，从而使企业的整体服务形象别具一格，形成歧异化，增强了客户的依赖度，提升企业的竞争能力。 物业管理企业的市场角色定位是一件意义深远的事情，而向服务集成商转型既能有效解决物业企业目前面临的发展问题和困难，又提高了企业的经济效益和市场竞争能力，的确是一个很好的发展模式和方向。但任何新生事物的成长都离不开合适的土壤，物业企业向服务集成商转型也一样，需要市场经济发展的支持、同行业人士的努力和探索，共同把物业管理这个新兴行业推向成熟。
