上海东湖物业管理有限公司总经理李风
早在两年前，我和时任上海市住房保障和房屋管理局副局长黄永平、物业处处长忻一鸣、上海市物业管理行业协会会长朱志荣、中物协副会长翁国强、东湖集团副总经理朱刚等一起，冒着酷暑对上海东湖物业管理公司(简称东湖物业)进行了一天的专题调研，东湖物业的发展给我留下深刻的印象。
东湖物业是上海市东湖(集团)公司的全资子公司，创立于1986年，起步于上海第一家涉外写字楼——瑞金大厦。公司以管理办公楼、酒店式公寓、别墅等高端物业为主，完全通过市场竞争承揽项目并输出管理。目前，东湖物业在管项目150余个，涵盖商业和金融办公楼、科教及工业园区、党政机关、公安司法、商场、酒店、隧道、高档住宅、机场设备管理等9大系列共800余万平方米的物业总量，并有20个项目荣获“全国物业管理示范大厦(小区、工业园区)”称号。
谢家瑾会长一行考察上海银行大厦
那次调研给我的感触良多，体会最深的是以下几点。
一是东湖物业的市场定位。在起步阶段，东湖物业就注重发挥其酒店集团高端服务人才和设备设施管理上的优势，将企业发展定位在做精做强非居住物业和高端居住物业的基础上，逐步转入主攻高端办公楼市场。2002年以后，公司的发展战略进一步明晰，将目标瞄准金融业，立志做“以银行办公楼为主的精品办公楼管理专家”。目前，东湖物业形成了以工商银行、上海银行、浦发银行、中国银行、兴业银行、太平洋保险、世纪金融大厦和上海财税大厦为代表的金融服务系列，管理的办公楼项目达102个，占在管项目的80%以上。经过多年的市场打拼，东湖物业“以办公楼管理为主，上海第一、全国著名”的企业愿景已基本实现。
二是东湖物业的市场开拓。面对充满生机和挑战的物业管理市场，近些年，东湖物业的市场拓展发生了三方面转变：一是增长方式从数量型向质量型转变，通过竞争取得的办公楼项目个个堪称精品，实现了提升发展的目标;二是服务模式从单一向多元化转变，从过去只承接全委项目到以全权委托为主，顾问、合资、合作兼营并进，由此实现劳动密集型向专业型、效益型、技术型转变;三是服务品种从分散向系列化转变，目前形成以工商银行、上海银行、浦发银行、中国银行、兴业银行、太平洋保险、世纪金融大厦、上海财税大厦为代表的金融系列，以张江商业中心、张江大厦、联想大厦为代表的商办楼系列，以张江创新园、创业园、上海社科院、上海教视大厦为代表的科教系列，以长宁区政府、世博行政中心为代表的政府机关办公楼系列，以卢湾公安局、上海市消防中心、上海市警卫局、上海市交警总队为代表的司法系列，以及隧道和机场等设施设备管理为代表的公众物业系列。“有所为有所不为”的发展战术，“精耕细作”的管理服务，使公司管理的项目结构更趋优化，社会效益和经济效益得到快速提升。
三是东湖物业的品牌打造。东湖物业将全面实施品牌战略作为企业中长期发展规划，把培育、构筑并完善东湖物业的品牌提升到可持续发展的战略高度。他们提出“业主利益第一、客户满意第一、公司品质第一”的质量方针，打造“以信立业、以质取胜”的核心价值观，不间断地向全体员工灌输创建品牌对于企业生存与发展的意义，引导、推进“东湖物业”的品牌培育工作，在公司内形成了“做品牌、推品牌、用品牌、爱品牌”的氛围。
东湖物业首家签约世博
2008年，东湖物业荣获“上海市著名商标”、“上海市质量金奖”等行业“首家”、“独家”殊荣;2009年又获评物业服务行业首批上海名牌企业，并成为首家签约服务世博的物业企业。此外，其拥有的20个全国性示范项目等荣誉，都使得东湖物业知名度不断提升。企业通过多种形式加大品牌推介力度，扩大品牌效应，让广大业主、发展商和社会了解东湖物业、信赖东湖物业，从而选择东湖物业。以虹桥国际机场新航站楼、浦东国际机场综合保税区公共服务中心、世博行政中心16号楼等有影响力和竞争力的高端物业项目相继出现在东湖物业的版图上，东湖物业的品牌战略收获了丰硕的成果。
四是东湖物业的核心竞争力。东湖物业始终把设施设备管理作为企业的核心竞争力，提出做“设施设备管理专家”的目标。以总工程师为总牵头人，成立了以专业为条线的技术工作组，在强电、弱电、暖通、给排水、动力设备的更新改造和技术疑难等方面开展专项课题研究，通过专业技术会诊与开展QC小组活动等形式,解决设施设备维护中的难题;通过推行工程技术人员职业资格考试和等级提高考核制度，开设物业工程维修中高级专业培训班，强化工程人员的整体技术培训，确保一线工程人员的基本素质能满足职业岗位和企业发展需求。
五是东湖物业的标准化管理。东湖物业认为，标准化管理是企业创造卓越绩效的保障。企业标准着重于完善各岗位的规章制度，明确工作标准，规范工作秩序，强化服务职能。通过预见性管理系统的建立，实现风险的预防规避和服务过程的持续改进;通过《上海东湖物业管理公司VI手册》视觉识别系统的导入，汇集了行为规范、语言规范、视觉规范、操作规范，对各岗位规范化操作提供了行为守则。某项目仅门岗职位就有34项标准化工作规程，确保每一个规定动作精准、有效、到位。由东湖物业牵头编写的《上海市办公楼物业管理服务规范》(DB31/T361-2006)，以及参与编写的《商业物业管理服务规范》(DB31/T429-2009) 、《公众物业管理规范》(DB31/T456-2009)等地方标准，贡献了公司多年在标准化管理上的先进经验，为行业标准化管理工作的推动作出了重要贡献。
六是东湖物业的优秀管理团队。东湖物业是最早走出上海、走向全国的物业服务企业之一。在集团的支持下，在以“上善若水、以人为本”的企业文化引领下，李风总经理带领着一批优秀职业经理人坚守在国有物业服务企业，胸怀着创造中国物业管理行业著名品牌的理想，经过20多年积累、探索和发展，造就并汇聚了一流的管理服务团队，打造了上海乃至中国物业管理行业一个富有挑战力和生命力的品牌。企业通过给予骨干荣誉以及让他们分享公司发展的成果，通过培训和岗位竞聘给员工发展机会，对获得技术等级的员工给予津贴等措施留住了优秀员工，并激励他们在各自岗位上创造最佳业绩。在世博服务中，李风总经理获得党中央国务院授予的“中国2010年上海世博会先进个人”荣誉称号，公司有70多个集体、班组和个人分别受到上海市委、市政府等各级组织机构的各类表彰。
那次调研的所见所闻，让我为东湖物业取得的卓越业绩感动和激动。东湖物业的发展经验是行业的宝贵财富，我通过各种形式将他们的经验推荐给业内，引起了各方面关注和很多企业学习借鉴，受到广泛的认同和赞赏，对推动行业进步起到了积极作用。
我们高兴地看到，在辉煌与成绩面前，近两年东湖物业始终没有放弃自我省视和剖析，他们在观念、机制、发展路径和商业模式等四个方面进行了大胆创新，在专业化道路上有了新的跨越，社会知名度进一步提升。读了企业即将出版的“欲向东湖问春色”一书，除了感叹其20年走过的历程和整体发展思路外，我尤其喜欢其中“思考与展望——新起点上再出发”一章。在行业处在“散乱自发”走向“规范自觉”，从“物业维护”走向“物业经营”，从“经验把持”走向“理论主导”的阶段，面对新的机遇和挑战，东湖物业对很多问题有了进一步深入的思考，大到企业战略，小到具体执行。而其中对“管理骨干结构老化，项目经理层级的能力参差不齐，在业务高速膨胀过程中可供选择的优秀人才匮乏，已经严重制约着企业的发展”的剖析尤为透彻。他们将人才战略放在东湖物业未来的主攻方向，一方面加大对现有人员的培训，同时不断招收高素质员工，并为每一个员工打造一个有尊严、有发展、有回报的空间，由此增进对东湖物业的情感，增强企业凝聚力，以极低的人才流失率和人才吸引力，保持东湖物业永不衰竭的活力。这让我们进一步看好东湖物业后十年的发展。
衷心祝愿东湖物业在企业发展愿景的感召下像雄鹰般展翅翱翔，飞向更加辉煌的前方。
(文章为2014年1月谢家瑾会长为东湖物业二十周年特刊作的序)
