物业之家讯：2012年6月9日14：00，“2012中国物业服务百强企业研究成果发布会暨第五届中国物业服务百强企业家峰会”于北京钓鱼台大酒店召开。发布会上，江苏新城物业服务有限公司总经理黄亮分享了江苏新城的经验。
黄亮：各位同行大家下午好。组委会让我做一个专题演讲的时候，坦白讲，我有点受宠若惊，对我来说，入行时间并不长，我作为一个晚辈做这个分享，其实给我压力特别大。既然指数研究院看得起我，我就拿出来跟大家分享一下。
首先是对目前物业市场格局的看法，中国物业行业基本上分三个层次，一个是五大行为代表的外资物业企业，主要管高端商业、高端住宅的项目，就是在这个高附加值的领域，可以看到五大行的发展模式，包括一些代销，整体的租赁。我们是第二个层次，在座的很多同行都是这样一种情况，就是有地产开发商背景的物业公司模式，如：万科物业、中海物业、保利物业，背靠实力强大的开发商，我们发展模式基本上专心做品质，即使亏损也会由集团来补贴。第三个层次的公司也是我个人最敬佩的，那就是纯市场化的物业公司，在劳动力成本不断上升的情况下，纯市场化的物业公司在市场大潮中顽强生长，尤其值得敬佩。
谈物业与地产协同关系前，我还是有必要简单介绍一下新城地产和新城物业，和源于一线的开发商有所不同，09年新城地产将总部从常州搬到了上海，因为公司管理层认为，上海无论是地产开发，还是物业管理都是品牌高地。我们需要业界高手们同台，才能进一步拓展公司的发展空间和专业实力。
说到同一集团下的地产与物业，我们还是先看一下所谓的战略协同关系。同一集团对业务的操作方式可能有所不同。我们需要从整个集团的视角来看物业的业务，更多的是集团都把地产看成核心业务，物业当做压仓业务。如果是独立运作，压仓业务（比如：物业）可能会很成功的，许多业界同行也做了这方面的尝试。那么战略协同对集团总部的意义又是怎么样呢？总部更多关注业务之间的平衡，增强组织的灵活性和抵御不确定性风险。总部应做协同效应的管理者，倡导实践一加一大于二的效益，使集体利益实现最大化。这也解释了为什么有同行问我，你们保持这么高的品质，你们这么低的物业费难道不亏损吗？亏损是一定的，但是亏损是由地产来补贴的。高品质带来的价值不光是从物业费收缴率上体现，更多的是体现在服务对集团品牌整体价值的一个提升。
还有一个现状就是同一集团下物业和地产关系不容易理清楚，我们也有这个感触。在同一集团，地产和物业的关系到底怎么样？其实我们说如果是独立运营的话，都是业务实体，我们可能是兄弟关系，但之前我们可能是父子关系，还可以是伙伴关系，如果是伙伴关系，我们将按市场的标准结算。物业如果独立运行，双方协调起来会比以前更麻烦，地产会反应找物业的对接人比较难，费用处理也比较微妙。物业不能指望从地产那里挣很多钱，不要定很高的结算标准，那对地产也不公平。对集团来讲，地产补贴物业，这是操作的问题，但它也不能违背市场化的准则。
物业的声音是什么呢？物业会反应，内部市场化后，与地产打交道也没有从前那么容易了，地产对服务的价格越来越敏感，要求却越来越高，好多情况下，物业提供了服务也迟迟拿不到付款。原因是什么呢？下面分析一下价值链，我们更多的适用传统的单链条价值链，物业就是一个末端的服务环节，物业就是吃人家剩下的饭。如果从双链条的价值链视角来看，物业可以参与到地产的拿地、设计、建造、销售四个关键环节。这就是物业与地产的协同。
我们希望把所有的物业工作前置，一定要把前期的事情做好。然后包括我们在设计规划的介入，这一块也是很重要，比如：我们在设计的时候，能不能少开一点门，我们做物业都知道，如果多开一个门岗，可能一年增加20万的成本，这个是逃不掉的。四个人一年，哪怕是三班两运转，一年至少也得20万，所以我们在这个时候，在设计的时候，我们能不能只开一个门，然后让车辆单向行驶。客户有需求的时候，增加一个刷卡的人行出入口。在建造方面也需要物业介入，如果工程质量不好，客户是不管物业还是地产的责任，都会向集团投诉的。在销售阶段也有物业介入，那就是销售案场服务。在客服阶段也要协调好，为什么我们今天有幸站在这个讲台上分享，因为我们去年在物业、客服方面的投入是巨大的，我们每年都请国际上最权威的盖勒普公司为我们做业主满意度调查，以此来提升我们服务的专业水平。
我们做了以上两种模式的比较分析，物业地产协同可以实现优势互补，拓展物业的发展空间。前期介入环节，我们都是要好好把握的。物业与地产协同还要共享品牌，客户资源，这是市场化演进的一个过程，演进的套路已经都很成熟了，很多情况下，不是从产品上体现，要从服务上体现。所以在这一块，尤其最近一段时间，我们公司的董事长让我们物业参与到地产的流程梳理工作，让我们在地产的项目评审会上把物业的一些思想，包括对社区未来管理便利性的一些的观点加以充分表达。
物业和地产虽然在一个大的产业里面，但是它毕竟是两个不同的行业，所以我们必须做到相互支持、优势互补。地产最大的特点就是它是我们物业的单一大客户，最大的客户就是内部客户，就是地产。此外我们还有机构客户，商业地产的，还有散户、业主，单个业主的需求是五花八门，对不同客户的服务我们都需要做好，把他们都看成是物业重要的资源。物业要应用自己的专业能力为地产提供服务、提供增值。这要求物业深化前期介入，还包括拓展一些销售服务，智能化、绿化工程，这都是地产需要做的工作。从集团视角来看，物业公司你一年运转下来能赚多少钱，可能还不如开发一个楼盘赚的钱多。所以我们觉得协同效应实现的关键就是物业对地产的服务能力要提高，还有一个是地产和物业之间的往来业务、内部关联业务要通过市场化的原则来结算，集团要真正的实现互利双赢，而并非物业地产哪一方受益。
最后讲一点就是未来物业发展的趋势。物业行业在演进，包括对我们观念的冲击。从国外的经验来看，物业也可以很挣钱，实际上在物业公司里面，我觉得一个合理的业务结构分三个方面，一个就是物业的主营收入，另外一个有开发商背景的物业公司的地产关联业务收入，第三块就是我们说的延伸业务，包括租售，包括其他的一些顾问业务，就是跟我们专业相关的一些。市场环境的变化还包括新竞争者的进入，外资物业公司有先进的物业管理经验和能力。还有服务费服务标准也有所变化。五块钱的服务和五毛钱的服务肯定是不一样的。还有就是技术不断的发展，我们现在物业发展到这个阶段，有一个很重要的趋势就是我们必须得依靠技术手段来降低对人力的一个依赖，物业到现在都是劳动密集型的企业，但是我们可以看到，每年的最低工资标准都在上涨，如果我们再占用大量的劳动力，这样发展显然是不可持续的，我们必须利用IT技术。我们甚至听到长城物业借助IT信息化管控把三级架构变成二级了，这个效率是蛮高的，在这个系统工程里面，区域化管理最终能够形成什么样的效应？还需要观察。我们现在也做了很多的IT工作，包括我们的物业信息平台，物业收费软件，也是通过IT化的流程的建立，希望通过这个体系，通过这个电子化来改进我们的服务质量和管理效率。关于物业新业务的拓展，前面的同行说得很多，我这里就不多说了。物业同行还是需要好的心态的，牢骚太多肝肠易断，我们要多想想怎么去突破、怎么去延伸，怎么能体现专业能力，怎么实现物业的价值。
以上就是我的分享，不当之处，还请在座的专家、同行指正。
谢谢大家！
