怀化铁路物业管理有限公司是在铁路跨越式发展的新形势下及在逐步推进总公司主辅分离、辅业改制的进程中应运而生的。公司组建于2003年5月，是一家具有物业管理二级资质和独立法人资格，立足铁路、面向社会的全民所有制物业管理企业。目前怀铁总公司管内所有住宅小区(44个，437栋，11226户)均由公司负责实施物业管理，同时公司接管的物业类型还有行车公寓、生产办公楼宇、客运站房、单身宿舍等等，管理面积近150多万平方米。公司虽然组建时间不长，但始终以市场为导向，灵活运用战略管理思想、系统理论及管理控制方法，结合铁路企业自身独有特点，创立了铁路大物业经济模式。该模式运作以来，不仅调整和优化了公司的生产布局，理顺了生产流程，增强了市场竞争力，初步树立了公司的品牌形象，而且开辟了多种经济渠道，加强了市场风险防御能力，强化了质量管理及服务意识。公司踏上了迅速发展的快车道，经营效益稳步提升，闯出了一条铁路房建单位改制分离、抢占市场的新思路。
随着铁路跨越式发展的进程，全路主辅分离、辅业改制的工作如火如荼地开展，铁路房建单位正处在改革的风口浪尖。早在2001年，怀铁总公司所属的房建单位——怀化建筑段的房建资产管理职能就全体上移至总公司房地产分处，怀化建筑段按照“三分开”原则纳入多元经营系统，其占有资产为多元经营资产，人员划归多元经营系统管理，财务决算纳入多元经营系统，成为了市场经济中的独立经营实体。当时更面临着与运输主业脱离，按现代企业制度进行改制，逐步走向市场的考验。如何适应形势的变化，尽快进入新的角色，走出一条有铁路特色的经营之路?是摆在房建单位面前一个严峻而现实的课题。
长期以来，铁路房建单位经营业务主要是:一、生产办公房建设施的管理维修，即按铁道部146号部令要求为各使用单位管理维修房建设施，并按管理维修情况向分局(总公司)办理清算，取得营业收入;二、住宅物业管理，即对未售出住宅和已售出住宅公共部分、设施设备进行管理维修，并按管理维修情况向分局(总公司)办理清算，取得营业收入，同时还受分局(总公司)委托经营管理住宅物业小区，收取物业管理费用做为营业收入;三、参与分局(总公司)内部的建筑工程市场，通过承建一些工程项目取得营业收入。由于铁路内部市场的相对垄断性，与其它行业相比，其传统观念更严重，计划经济体制特征更突出，经营管理方式更为封闭，经营机制更为死板，再加上原房建单位管修合一的特殊身份，造成原房建单位机构臃肿，人员业务素质不高，工作效率低下，缺乏市场竞争意识等诸多弊病。在社会经济日益市场化的今天，随着主辅分离的进程，内部市场的份额将会逐步减少，竞争将更加激烈，如仍延续原来那种僵化、被动的经营模式将很快会被市场淘汰。与此同时我们也应该看到希望，即铁路主业中仍具有市场挖潜、开拓的想象空间，再加上住房货币化改革制度的深入，广大铁路职工家属日益增长的物质生活需求，都会给住宅物业管理带来巨大商机。
综上所述，为面对激烈的市场环境，最大程度上分散化解各种经营风险，开辟多种经济渠道，充分利用政策支持和铁路企业的本土优势，公司运用战略管理思想、系统理论及控制方法，提出了铁路大物业经济模式。
为了突破旧的经营模式，创立一种适应市场发展的新的经营模式，我们首先要对企业内外部经营条件和变化趋势进行分析，以便了解企业外部环境所提供的机会和威胁，以及企业内部的实力和弱点，这样才能找到企业的发展机会，对自己进行准确的市场定位。这种方法就是战略管理的S(企业优势).W(企业弱点).O(环境机遇).T(环境威胁)分析。
1、分析公司内在实力(S企业优势)。怀铁物业管理有限公司的前身是原怀铁建筑段和怀铁公寓管理段，现有员工1120人，其中正式职工800人，聘用员工320人;大专以上学历158人，具有初、中级职称109人;拥有固定资产3千多万元。公司的经营业务涉及到住宅小区、办公楼宇、客运站房、单身宿舍的物业管理，生产、办公、生活房建设施的大维修，行车公寓的经营管理，房屋租赁，建材实业、集贸市场经营，住宿餐饮等内容。公司在怀化市物业管理行业中处于龙头地位，具有很高的信誉。
2、分析公司弱点(W企业弱点)。由于铁路长期以来实行高度集中的计划经济，房建单位经营机制单一化，缺乏灵活性与弹性，加之行业的相对垄断性及原“管修合一”身份的特殊性，造成人员业务素质不高，工作效率低下，市场观念和竞争意识较差。
3、分析公司外部环境所提供的机遇(O环境机遇)。随着铁路主辅分离进程的加快，分离后的企业将面对更加广阔的市场，而且无论从哪方面讲，路内市场在一段时期内仍是分离企业的立足之本，何况铁路主业中仍具有市场挖潜、开拓的想象空间，再加上国家实施西部开发战略，为西部中心城市怀化市提供了巨大发展机遇，株六复线开通、怀渝线即将通车，对怀化市的发展更是锦上添花，同时广大铁路职工家属的物质生活需求也随着住房货币化改革制度的深入日益增长，这一系列利好，都会刺激物业管理行业的大发展，将会给物业管理企业带来巨大商机。
4、分析公司外部环境所带来的威胁(T环境威胁)。随着社会经济的日益市场化，竞争激烈，涌现了一大批的民营物业管理企业、股份制合伙企业，他们经营机制灵活，体制开放，人员机构精简，凝聚力强，是一支不可掉以轻心的生力军。
铁路大物业经济模式
由于物业管理拥有最终的消费群体，在第三产业的产业链中处于中心位置。因此公司根据这一特点，运用系统管理理论及控制方法，并结合铁路房建单位经营状况，通过战略管理分析，规划出铁路物管企业中相互联系、相互作用、共生共存的若干个独立经济实体，同时为它们的管理及互动发展建立一套运行机制，使其成为一个个体促进整体、整体带动个体，从而达到共赢局面的有机经济系统。为合理运作该系统，公司创立了铁路大物业经济模式:以物业管理经营业为主业，通过整合物业管理的上下游资源，使之成为若干个具有(模拟)市场功能的独立经济实体，按(模拟)市场模式运作，积极开拓和占领相关服务市场领域，提供特色服务及衍生服务产品，形成一条新的产业链，构成一个专业化、市场化、多元化的整体经营模式。比如，可利用上游资源开展物业管理工程顾问、咨询服务、物业管理顾问、房地产二、三级市场的中介服务等;利用下游资源可开展环境工程(园林绿化、环保)服务、物料配送服务、建材开发、机电维修工程服务、家庭装饰服务以及家政服务等。
铁路大物业经济模式中各独立经济实体的业务内容
大物业经济模式中各独立经济实体是物业管理行业相关服务内容的实体化，它们之间相互联系、相互作用、共生共存，共同围绕着物业管理这条主线发挥效应，同时还可独立作战，主动出击。通过点促面、面带点，不断扩展业务，创造出新的经济增长点，产生较好经济效益。
1、核心资源业务
(1)住宅小区物业管理。管理服务内容包括为物管区域内广大业主提供安全防范、环境美化、卫生保洁、共用部位及共用设施设备的维护管理等服务，并根据实际情况开展一些特约服务项目。本业务采用成本控制核算管理，员工薪金与管理服务工作绩效及创收指标双挂钩。
(2) 生产办公楼宇物业管理。管理服务内容包括为物管区域内广大用户单位提供安全防范、环境美化、卫生保洁、共用部位及共用设施设备的维护管理、会务准备、公文收发等服务。其包括的物业类型有体育场馆、教学楼、学生公寓、文化娱乐设施等。本业务采用成本控制核算管理，员工薪金与管理服务工作绩效挂钩。
(3) 客运站房物业管理。管理服务内容包括为物管区域内广大旅客提供环境美化、卫生保洁、共用部位及共用设施设备的维护管理、消防安全管理、旅客列车补水等服务。本业务采用成本控制核算管理，员工薪金与管理服务工作绩效挂钩。
(4) 单身宿舍物业管理。管理服务内容包括为物管区域内广大单身职工提供安全防范、环境美化、卫生保洁、共用部位及共用设施设备的维护管理等服务。本业务采用成本控制核算管理，员工薪金与管理服务工作绩效挂钩。
(5) 行车公寓经营管理。经营管理服务内容包括为广大乘务员提供叫班、住宿、餐饮、娱乐等服务。本业务采用成本控制核算管理，员工薪金与管理服务工作绩效及接待人次双挂钩。
2、利用上游资源开拓的业务
(1) 房建工程。包括各类住宅、生产办公房屋的大维修及新建，生活小区规划建设，房地产项目开发，工程设备、物资管理。本业务采用包干成本控制核算管理，员工薪金与项目利润指标及项目质量双挂钩。
(2)物业管理顾问。包括为一些房地产开发项目提供前期物业管理咨询、策划、顾问服务业务。本业务采用模拟市场模式，员工薪金与工作绩效及产值双挂钩。
(3)房地产中介。包括二手房交易、房屋策划销售、开展房屋评估、拍卖、代理办证等业务。目前为拟开展项目。本业务采用模拟市场模式，员工薪金与工作绩效及产值双挂钩。
3、利用下游资源开拓的业务
(1)园林绿化服务。主要职能是保证完成物管区域内园林绿化的日常维护任务，除此之外积极拓展服务项目，包括绿化施工、摆花服务、盆景培植等等。本业务采用模拟市场模式，员工薪金与工作绩效及产值双挂钩。
(2)机电工程维修。主要职能是保证完成公司物管区域内大量空调、锅炉设备的日常维修保养任务，除此之外积极参与外部维修市场竞争，如不锈钢、铁制品加工、电梯维护、空调锅炉维保等等。本业务采用模拟市场模式，员工薪金与工作绩效及产值双挂钩。
(3)房屋租赁。主要职能是负责公司商业铺面出租、收租及酒店承包，同时为社区群众提供消费场所，并解决就业问题。本业务采用成本控制核算管理，员工薪金与管理服务工作绩效及产值双挂钩。
(4)建材实业经营。主要职能是为公司内部房建工程项目提供工程物质，并对外开展建材销售业务。本业务采用模拟市场模式，员工薪金与工作绩效及产值双挂钩。
系统“控制方式”内容
1、运作控制:包括物业和公寓工作流程控制、物业和公寓工作标准控制、房屋维修及工程项目进度控制、造价控制、质量控制、建材产品营销进度控制、建材产品售后服务信息控制、租赁业务流程控制等。
2、财务成本控制:包括公寓各项管理成本控制、物业管理各项成本控制、工程物资成本控制、建材产品原料进销控制、房屋各类维修成本控制等。
3、人力资源控制:人力资源控制所关注的是如何引导和保持整个公司员工的工作满意感。以项目工程质量监督人员、物业管理服务人员、房建维修人员、公寓管理服务人员的工作表现为控制重点。
铁路大物业经济模式目标
1、一次投入，多处产出，长久受益;
2、夯实公司基础、拓宽发展空间，分散化解市场风险，增强市场竞争力;
3、牢牢抓住核心资源业务这条主线，组织各独立经济实体协调运作，互动发展，并不断发展壮大，共同创立物业管理行业品牌。
铁路大物业经济模式应用效果
铁路大物业经济模式自2003年10月实行以来，至2004年10月，公司共创收5460.2万元，新增经济增长点4处，服务质量明显提高，取得了较显著的经济和社会效益。
社会效益
1、改善了职工家属的居住环境，提高了职工家属的生活质量，解除了后顾之忧，为总公司运输安全生产提供了有力的后勤保障。
2、实施物业管理的客运站房、生产办公楼宇等面貌焕然一新，得到业主单位的一致好评，为主业的减员增效做出了巨大贡献。
3、提高了公司的知名度，初步树立了在怀化市乃至全省物业管理行业的品牌形象，为公司今后的分离改制打下了坚实的的基础。
4、锻炼了职工队伍，培养了一批具有丰富物业管理实践经验的中层管理人员，同时在路内房建单位改革理论创新方面，做出了大胆尝试，闯出了一条新路，具有很强的现实意义。
经济效益
详见下表
2003年10月至2004年10月经济收益统计表
成果特色
一、在铁路系统内部建立了一种新型的面向市场的房建单位改革经济模式，该模式的运作既能充分发挥铁路的本土优势，又能成功积累市场的竞争优势，具有较好的经济扩张特性。
二、铁路大物业经济模式的提出，不仅从战略方面为铁路房建单位的改革发展壮大绘制了宏伟蓝图，而且为铁路房建单位如何参与市场竞争、如何防范分散市场风险，提供了一种运作机制。
三、铁路大物业经济模式强调独立经济实体的互动发展，突出系统整体经济效益为行业发展的主体思想，以扩张企业实力、拓展经营业务范围、夯实企业基础、树立行业品牌为核心,具有较强前瞻性。
(原文载于《现代物业·新业主》2004年第12期/总第30期)
