追求物业管理企业培训的有效性

管理大师彼得•德鲁克曾经说过：企业只有一种真正的资源——人。管理就是充分开发人力资源以做好工作。作为人力资源开发的重要内容之一，员工培训越来越成为人们关注的焦点。对作为朝阳产业的物业管理行业来说，要想提高员工素质，满足管理与服务工作的需要，只有通过有效的员工培训。

培训的有效性

那么，什么样的培训才是有效的呢？

真正有效的培训应该是在充分调查物业管理企业内部及外部环境基础上，通过仔细地分析，根据企业的实际情况和业主日益增长的服务需求而实施的培训，这种培训应能随着时间的推移和环境的变化而不断更新和改进，从而真正为实现企业的质量目标服务。

有效的内部培训应该按照以下流程进行：

培训需求的收集——培训需求的分析——制定年度培训计划——实施年度计划——对培训结果进行抽查、评估。

有效的培训计划

不少物业管理企业的管理人员说：我们公司也制定了培训计划，进行了培训，但培训效果并不理想，培训前后差别不大。这是什么原因呢？

首先，从制定的培训计划来看。能根据自己企业的实际工作情况，有针对性地拟定项目培训计划的企业还很少。不少企业不会或不愿做细致的培训需求调查，为培训计划的制定提供依据。这些企业在培训活动的开展过程中仍然是被动的、勉强的，他们从形式上完成了工作任务，效果却得不到保证。这就是目前不少物业管理企业内部培训工作的现状。与此同时，不少管理人员会认为培训工作难以开展，好不容易培训了，工作却没有大的改进。

那么，怎样的培训计划才算是好的培训计划呢？培训计划应该怎样拟定呢？

应该讲，培训计划不是写来做摆设的，也不是学生的作业交给老师了事，好的计划是指导部门开展培训工作的工具。在拟定计划的时候，管理人员一定要根据本企业工作中反映出的具体问题进行分析、归纳、总结，找出真正的原因，并针对原因采取相应的培训措施。例如，管理人员发现玻璃擦得很花，那么是一个区域擦得花，还是很多区域都存在同一问题？是保洁员操作程序的问题，还是使用擦窗器不熟练？如果是操作程序问题，就有必要对保洁员讲解程序，在讲解过程中要逐一示范，保洁员要动手摹仿，直至记熟为止；如果是保洁员使用擦窗器不熟练，那么只有靠多练，同时让熟练的员工做示范。这些措施就应以计划的形式反映出来，各部门在日常工作中都可以发现不少类似的问题，好的培训计划就应该是针对这些问题而设计的。

有效地实施培训

培训计划拟定出来了，并不是万事大吉了，培训计划必须落到实处。每次培训都应填写培训记录、培训后的效果评价等内容；做到这些还不够，在具体的实施形式上还有不少需要花心思的地方。例如，某物业管理公司在保洁员中进行了一次操作程序比赛，规定40分钟内完成3个办公室的室内卫生（不包括擦玻璃）。在比赛现场，参赛的保洁员个个努力、人人争先。其中一名员工只用了21分钟，且扣分最少，最终夺得第一名。整个培训取得了很好的效果。试想，如果这个企业的管理人员不采取竞赛的形式，而是坐在一起，按照作业规程的要求，照本宣科地讲解一番，能发现这些做得又快又好的员工吗？后进的员工能发现自己的差距吗？而事实上，该企业还从这次竞赛中还发现了一些平时检查中没有发现的问题，并制定了相应的培训计划，在之后的培训中有针对性地加强。这样，培训工作就形成了良性循环。

也许有的管理人员要问，有了完善的、有针对性的培训计划，确定了好的培训形式，那么适当的内容和实例到哪里去找呢？这个问题问到了作为一名优秀的管理人员应该具备的基本素质上。事实上，好的内容就在我们身边，因为我们身处信息社会，信息的采集、传递、接收、分析速度都是惊人的。培训所需的例子可以在公司内部发现，也可以从报纸、广播、电视中收集，关键看管理人员是否能做个有心人。

培训的误区

当然，要保证内部培训工作有效开展，就必须避免一些常见的误区：

误区一：培训等于开会或组织员工学习文件资料。

不少企业把员工组织集中起来，然后把文件资料发给每人一份，有耐心的培训者会向学员照本宣科地读一遍，有些培训者则干脆让员工自己读，听之任之，最后象征性地让员工通过考试，就万事大吉。这种填鸭式的培训自然起不到应有的效果，如此形式主义的培训也得不到企业上下的重视。因此，正确地理解和实施培训，是有效开展企业培训的基础和前提。

误区二：培训仅仅是培训部门的事。

有相当一部分人，甚至企业管理者都认为，培训只是培训部门或人事部门的事，与自己无关，培训做得不好，就把全部责任归咎于培训部门。

培训部门应负主要责任，至少应承担没有把正确的培训理念传达给企业管理者及同事的责任。但身为企业的管理者更应明白管理的一个最基本理念：管理有四大功能，即计划、组织、指导和控制，指导下属是管理者履行管理职责的一个不可缺少的方面，而指导下属工作离不开培训，因此，肩负培训职责的不仅仅是培训部门，作为管理者，培训下属、帮助下属发展并非额外工作。而部门的管理督导人员是实施在职培训的关键性环节，没有他们的参与，就不可能实施有效的在职培训。从最初的工作分析到现场培训，以及最后的评估、检查和跟进员工培训后的工作表现，部门督导人员都扮演着主要角色。

培训部门不可能对每项培训活动都亲历亲为，更不能越俎代庖，包揽一切。在一个组织里，培训需要方方面面的支持，尤其需要企业最高管理者和各级管理人员的支持，形成合力，形成培训和学习的气氛，培训才能有效开展。如果只靠培训部门或人事部门的力量，培训肯定做不好。

误区三：培训是包治百病的灵丹妙药。

在一些培训得以有效开展的企业，有些人看到培训为企业解决了许多问题，看到培训的成效，便认为培训“包治百病”，是解决一切管理难题的“灵丹妙药”。事实上，企业内部出现的大部分问题都与“人”有关，因为事情都是“人”做出来的，因此，解决问题就要从“人”的方面去考虑和着手。而人的问题无外乎知识、技能和态度三个方面，培训正是围绕这三个方面开展的。

一般说来，人的知识和技能属于能力方面的问题，员工能力方面的问题也就是“不能”（can’t）的问题，往往可以通过培训来解决；但是人的态度问题也就是意愿问题，属于“不愿”（won’t）的问题，这是比较复杂的人的情绪问题。一方面，培训可以帮助员工树立正确的职业观，培养员工对自己的职业及公司的自豪感及满足感，但员工“不愿”问题的后面往往存在复杂的原因，需要对具体问题进行具体分析和了解，对症下药，才能解决。因此，把培训当作包治百病的“灵丹妙药”是夸大了培训的作用，从一个极端走向了另一个极端。一方面把培训当作可以解决一切问题的良方，遇到任何问题都找培训解决，但从另一方面，培训往往又成为代人受过的“替罪羊”，企业出现的任何问题都归咎于培训之过。可见，片面地夸大培训的作用，并不一定有益于培训的开展，还可能产生与初衷完全相反的作用。◇

作者单位：四川电信新华物业管理有限公司

编辑：胡克